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百度和它的 8 次历史转折

左林右狸 · 公众号 · · 2019-12-31 21:15

正文

文 | 左林右狸首席主笔胡喆

创业就像一列过山车，经历一番又一番颠覆；在尚未到达下一个转折口的时候，你永远不要动摇。命运的转折是从当下的这一秒开始的，不要怀念过去，幻想未来，虚度现在。

作为一个老百度人，在20周年的时候写一篇百度，是心心念念的事情。但仔细想来很难切入，百度很优秀，但百度历史上也有很多不够明智的决定。但是，更有意思的，很多彼时正确的决定，到了后来却成了败笔，许多彼时的错失，后来倒成了成就。所以，写一篇《百度的十大胜利》或者《十大失败》都是没有意义的，胜利和失败都不是绝对的。

所以我选择了“转折”这个词，百度的每一个对或错的决定之后，就伴随着转折。虽然一直坚持信息分发阵地，但百度仍是一个转折点很多的公司。这说明它仍在不断的坚持试错，拥抱变化。当然，每个转折都有收获也有煎熬，但无论是笔者本人，还是那些我熟悉的百度老员工们，都没有在李彦宏身上嗅到颓唐的气息，他的平静在20年前可能是一种修养，现在已经成了本能，他是一个始终坚定的人。

第一次转折：从B端到C端，活了下来

很少有人去研究，在美国从事搜索引擎一线研究的李彦宏，为什么会回国搞出一个ToB的商业模式。

在美国，在搜索引擎公司Infoseek(搜信)公司工作期间，李彦宏创建的ESP技术成功应用于INFOSEEK/GO.COM搜索引擎中，这两个引擎都是ToC的。

笔者研判的结论是，第一，百度在美国有ToB业务的对标对象，那就是Inktomi，这家公司为Yahoo！等提供搜索技术，它的股价最高到了243美元；第二，百度在最早设计自己的商业模式的时候，对自己能够在很短时间内建立庞大的C端流量并在这个基础上建立优秀的收入模型，缺乏足够的预判；相反，而向B端收费的想象力空间虽然小很多，但却是真金白银。

百度在2000年6月，正式推出中文搜索引擎，但这个时期，门户网站提供搜索技术服务而获利。百度这种模式的第一个客户是硅谷动力，一家IT网站，服务费是8万美金。更广义上来讲，百度的客户，是一些大型中文门户网站，如搜狐、新浪、263、TOM等。

当时，这些公司大多还在使用老式的搜索引擎技术，体验很差，因此对百度带来的搜索技术非常看好，它们大部分在6个月内陆续成为百度的客户。到2002年，百度向超过80%的中文门户网站提供搜索引擎技术服务。

然而，在搜索引擎的超级商业模式，也即“竞价排名”落户中国以前，绝大多数的门户只是把搜索作为一种附加服务，或许也会收取一些排名费用，但数量很有限。加上那时候中国的互联网公司商业化的能力都不强，所以它们付给百度的服务费，每家一年不过几十万美元。也就是说，百度依靠提供技术服务的年收入，最多维持在700万~800万美元，发展空间很有限。另外，这种模式对门户网站具有很强的依赖性，百度被拖欠技术服务费是常事。

为了寻求独立发展的机遇，百度在2001年8月发布了Beta版的搜索网站“Baidu.com”，从后台技术提供者转为面向公众独立提供搜索服务。但是由于百度的影响力当时还很有限，所以C端用户量涨的并不快。

一切都是一个戏剧性的转折引发的。2002年3月，网民像往常一样使用新浪的搜索服务，但搜索页面没有输出搜索结果，反而弹出几个显眼的红字：“新浪欠费，百度停机，如需要更好的搜索结果，请登录www.baidu.com。”

当时，新浪的确拖欠了百度一笔搜索引擎技术服务费用，在催交无果之下，百度停止服务，然后巧妙的借势营销了一把。

很多业界人士认为，这是百度为提高www.baidu.com的知名度而实施的经典营销案例，也有人斥为炒作。在笔者看来，这在微观层面的确有一定的营销成分。但这件事的本质是，百度的发展路径进行了一次重大的转折，也是百度的第一个历史转折。那就是，李彦宏下定决心抛开B端路线，彻底的走为C端的服务的道路。

之所以说是选择，而不是炒作，略微分析就可以发现：对于当时影响力极大的新浪来说，如果不是立定决心走独立发展的道路，百度何必用一种“得罪人”的方式，把自己逼到墙角上；如果百度还犹豫不决，想着又要发展B端，又要发展C端，又何必用这种自断后路的办法。

有人说，这件事让行业看到了李彦宏的“狠劲”。

另一个发生在遥远异国但不提不行的背景是，随着2001年互联网泡沫破灭，百度在美国的对标对象Inktomi的股价从最高的243美元跌到不足1美元，被雅虎收购。这可能是百度决定尽快放弃这种模式，尽快独立自主的关键砝码。

有趣的是，当时李彦宏和徐勇讨论的第一转折点还不是ToC，他们的选择还有不少，包括通过分布式存储加速下载（这部分后来成了百度网盘的支撑），或者向企业兜售搜索服务，这导致ES部门的建立，但这些都没有成为支柱型业务的潜力。

从这些角度的选择来看，当时百度的管理层的思维完全是工程师式的。他们考虑的是什么技术好用，什么技术有用。相反，对于即将勃兴的中国消费互联网，对于大量的网民增量带来的红利，他们有所意识，但还不足够敏感。

百度创始人李彦宏

所以说，这次转折，也是百度从一个技术供应商到一个成熟的商业公司的关键一转。

著名的李彦宏拍桌子、摔电话的段子也发生在这个时段，董事会里的大多数人不看好搜索引擎面向C端模式，磨破了嘴皮子之后，李彦宏爆发了：“那就谁都别做了，把公司关了算了。”

于是，就转了。

所以，百度的第一次转折，表面是从B到C，背后其实是对百度整个商业模式的转型，它奠定了百度此后的辉煌。

第二次转折：闪电计划，本土搜索引擎在质量上完全超越国外友商

2002年，对百度而言是其发展历程中的一个关键节点，百度能够在搜索之争中打败谷歌，也趁势碾压一些国内的导航、网址服务，彻底赢得中国市场，很大程度上要依赖于2002年推出的“闪电计划”。

“闪电计划”之所以反复被提及，以至于在中国的互联网史上都留有一席之地，是这是当时中国科技企业极少的以堂堂之阵正正之师，正面击败世界顶级技术对手的一次酣畅淋漓的战役，这种量级的胜利，直到今天仍然不是太多。

在美国，李彦宏发明了“超链分析”算法，利用外部链接对某个网页的评价来决定此网页的排名。之后，受到硅谷的召唤，1997年夏天李彦宏去硅谷加入了Infoseek，并认识了对其影响巨大，后来出任百度首席科学家的威廉·张，他们一起创造了Infoseek的第二代搜索引擎。

从技术角度来讲，李彦宏面对谷歌是有底气的，他持有超链分析的专利。而且，还有一种非正式的说法是，李彦宏在硅谷和谷歌的两位创始人进行过技术层面的交流，李彦宏的想法对后者有重大的启发，相应的依据则是，李彦宏申请超链分析专利的时间，甚至在谷歌的两位创始人申请“Page Rank”专利之前。

但是，搜索引擎是一种典型的技术壁垒性企业，它不取决于一个点子、一项专利，它也没有任何不能复制、模仿的技术。如果说有壁垒，那么一个是索引量的积累，另一个是分词系统的打磨，第三个就是对用户搜索行为的长期研究和因此积累的行业Know-How。

很多人都好奇，谷歌为什么能进入全球那么多市场。其实，谷歌并不用对全球每种语言都做到精通，它只需要购买对应语种的分词系统，再和搜索核心嫁接起来就可以，所谓分词系统，就是一套把语义正确切分的系统。

但搜索的结果，也就是消费者的体验好不好，则是综合性的体验。李彦宏最早期对百度的要求是“快、准、全、新”，也就是速度快、相关性高、信息全面、更新频繁。

这在某种程度上，不仅仅取决于搜索规则的设置，还取决于对于大规模分布式系统的管理和挖掘。后来为什么百度推出个人网盘后，所有的效仿者都没有坚持下去，只有百度坚持了下去。这就是因为百度在云存储上有自己的技术，它们的成本远比IOE低。

当时，或者说是在2004年以前，李彦宏感到非常憋屈的一件事是，谷歌虽然没有官方意义上的进入中国市场，但名气和口碑却好于百度，百度的技术人员在面对谷歌时也显得非常没有信心。对于很多白领来说，用谷歌还是用百度，甚至是一种“社交正确”，前者显得洋气，后者显得土气。

李彦宏决心采用一套系统打法，也就是所谓“闪电计划”。

这一次，李彦宏亲自带队，把自己重新放回到产品经理的位置上，和北大毕业的雷鸣等七剑客一共十来名百度核心骨干在一起技术攻关，要求在9个月内，百度的日访问页面(Pageview)要比原来多10倍，日下载数据库内容比谷歌多30%，页面反应速度与谷歌一样快，内容更新频率全面超过谷歌。

百度七剑客

“闪电小组”的成员们除了在技术上有了巨大的革新，还有了新发明，他们买了一部遥控玩具汽车，把需要交换的磁盘和文档放在玩具车上，谁需要什么，就由车运过去，倒省了不少腿脚功夫。还有人买了滑板车，站在滑板上去财务室报账。“闪电小组”忙中取乐，一团热火。

后来有人统计，李彦宏的“闪电计划”一共15人参与，有人戏称是“野战排”。有小组成员忧心忡忡——人家谷歌是800人，一个加强营的兵力，“我们打得过吗？”李彦宏给大家打气说：“兵力不是这么计算的，我们是在自己的家门口‘打仗’，我们是捍卫中文搜索的尊严。你们每个人平时不都对谷歌不服气吗？这回真刀真枪干起来了，谁怕谁？”

9个月过去了，不知道多少个不眠不休之夜，百度的战略目标顺利达成。

当时的《中国电脑教育报》举办了一个名为“BaiduVS谷歌”对决的万人公测活动，让用户投票选出自己心目中更好用的搜索。最终，55%的人选择了”百度比谷歌好用”，而支持谷歌的仅有35%。也就是从那时开始，越来越多的用户开始放弃谷歌使用百度，而百度在中国网民们的心目中，也渐渐有了更高的知名度和认可。

2002年底技术升级完成后，baidu.com搜索流量一路飙升，把3721等国内搜索对手甩在身后，与主流门户网站的搜索流量持平。2003年，baidu.com搜索流量较2002年增长了7倍，超过谷歌成为最大的中文搜索网站。

这还要插一笔的就是“百度更懂中文”的传播攻势。其实，这并不仅仅是营销。后来有人总结了互联网的全球竞争模式，第一种是美国模式，也就是一套体系打天下；第二种是中国模式，一个国家一支团队，专门对特定的语言文化、搜索习惯进行优化，这看似不是核心技术，但决定了搜索的终极体验。

这一次打败谷歌，百度把“百度更懂中文”给坐实了，转折的结果就是诞生2年的初创企业成为技术的领头羊和市场份额的领头羊。

第三次转折：从知识索引到内容生产

很多人都认为百度是一个搜索引擎公司，也仅仅是一家搜索引擎公司。

百度战胜谷歌是一场技术上的胜利，这当然没有错。但是，百度战胜谷歌的一个重要维度，是因为百度有着丰富的内容生产机制，它是以多维度的优势来压制谷歌的。

很多人可能不理解，搜索嘛，只要能够准确的在这个“互联网的镜像”上为用户找到准确的结果就行了，和内容有什么关系呢？

对于这个问题，李彦宏的看法，用户并不需要了解搜索引擎的工作机制，他们要的只是好的结果。但是，很多问题往往是没有现成的、好的答案的，那么，百度能不能制造、创造出好的内容，来让搜索者最终满意呢？

这个问题还有一个B面，也就是如何更好的利用流量来产生价值的问题。2003年前后的互联网，用户激增但好的应用并不是那么多，电商刚刚起步，很多商业模式都没有成立，如今人们觉得焦头烂额的“流量见底”在当时不突出，百度则在很多方面同时扮演着流量创造者和流量使用者的角色。

百度在2002年前后陆续上线了IE搜索伴侣、百度MP3、百度网盟等产品，这些产品每一个都各有其亮点。其中，百度MP3搜索是早期中国互联网业内大获成功的垂直搜索类产品，也是超级流量入口。而对标谷歌Ads的一款广告联盟产品——百度网盟，推出之后也得到了大量合作网站的支持，让百度除了自身流量的积累外，也渐渐可以把自己的存在感和触角伸展到无数中小网站和门户网站中，为它们带去收益。

但是，如果搜索引擎是第一个台阶，那至关重要的转折发生在2003-2006年，也就是贴吧、知道、百科三款产品的推出，使得百度成为事实上的中文信息的最佳获取者和创造者，它带给中国社会的深层次变化，可以写一本书。

有人说李彦宏只关心三个数据：搜索引擎渗透率、索引数量、中文网页数量，这不是没有道理。

据李彦宏回忆，贴吧创意产生于2003年夏天。

那天李彦宏突发奇想，说“我们也许应该要改善一下生活”，带着员工去海泰大厦附近一家带包房的餐厅吃饭，在席间李彦宏说出了贴吧的想法，“贴吧的名字是后来起的，当时还没有想到这个名字”，在场的产品经理赞同这个想法，而工程师表示可以做，于是就开始开发，半年后就正式发布了。

俞军和李明远，也是贴吧的重要创立参与者。同样在2003年，非常喜欢查看搜索日志的俞军，发现一个现象——很多人都在搜索同一关键词，这个正常人百分之百会忽略的现象，引发了一个朴素的好奇：如果把这些有共同兴趣的人都聚在一起，就共同兴趣进行交流，岂不是能贡献更多网页上没有的信息？俞军的思考，也被认为是“百度贴吧”这一产品的灵感来源之一，所以后来也有人称俞军是贴吧的发明者，这不是没有道理的。

据贴吧数据显示，2003年11月25日21:08，ID为“李彦宏”的用户发表了名为“李彦宏在这等你”的帖子。李彦宏证实这个帖子正是他本人发布的。李彦宏解释说，虽然贴吧正式对外公布是在12月3日，但是11月25日已经可以使用，当时自己很兴奋，就注册了自己的名字和发布了这个帖子，“一直到今天还有人在回这个帖子，已经10几年了，所以我觉得贴吧非常伟大，非常有意思”。

2004年，李明远作为实习生进入百度，和俞军一起参与贴吧的整个运营框架的搭建和完善，这当中，比如吧主的诞生流程、用户的互动体系、百度的服务支持，都是在俞军和李明远的主持下完成的。

2005年，凭借贴近搜索的新模式与“超级女生”等娱乐事件的运营，贴吧的流量被带向顶峰，在百度内部的流量占比方面，贴吧的数据半年内从1%飙升到11%，一跃成为全球最热门的中文网上社区之一。这个流量数据，在当时的百度内部，已经仅次于搜索和MP3。

笔者当时在百度工作，有一天突然听到公司门口喧闹，原来是一群“张靓颖吧”的粉丝来百度投诉。原因是，他们在贴吧里“盖的大楼”被删除了。所谓“盖大楼”，是当时粉丝们通过接力回帖，表示对偶像支持的一种做法。当时，给张靓颖的这个“大楼”据说已经盖了30万层，但是贴吧管理员认为这样太影响贴吧的正常浏览，删掉了“大楼”，引发了张靓颖粉丝会的抗议，据说这天带队上门的，是清华大学的一位教授。

这个例子，说明了贴吧当时在网民中极高的认可度和很高的用户层次。

贴吧的诞生，第一次让百度从互联网内容的分发者，变成了内容聚集者、创造促进者，贴吧里围绕各种核心话题产生的优质内容，在解决了用户的知识疑问、兴趣、交友等需求的同时，反哺并沉淀成为中国互联网上的优质内容，是中国最大的中文社区也是最早的UGC实践。而且，由于对于中文语义的更好理解，当时很多用户用自然语言提出的疑问，被直接转到了贴吧，这让人有一种“百度能听懂人话”的感觉。

贴吧的诞生，也催生了百度知道、百度百科等甚为用户熟知的社区类知识产品，而“知道”与“百科”在推出过后，也迅速借由百度拥有的巨大流量优势成为了最大的在线互动问答平台与最大的中文百度网站。它们与“百度贴吧”一起，共同成为了百度社区知识搜索的“三驾马车”。

如果说贴吧前的百度是主航道里的一艘战舰，那三驾马车的出现就极大的扩充了这一主航道，使得里面千帆竞渡、百舸争流。百度也从一家了不起的搜索引擎，变成了中文互联网世界的信息霸主。

第四次转折：上市，成为中国无数创业者的创业风向标

2005年6月29日，一则媒体公开报道的消息在当时引发了业内广泛的关注：谷歌CEO埃里克.施密特(Eric Schmidt)前一天上午秘密造访百度总部，洽谈收购百度事宜，百度有可能在纳斯达克门口被谷歌截下并收入囊中。李彦宏后来回忆说：“没听对方的出价就直接拒绝了，从来没想过要卖给谷歌”。

其实，历史上想买百度的，最早的是另一个搜索巨头雅虎，出价1.5亿美金。据说，百度认真考虑过这个问题，但还是放弃了。雅虎最后买了“更便宜也更赚钱的”3721，结果成了一场败局。

其实，早在2004年，谷歌和德丰杰一道，在一次私募行动中对百度注入了500万美金的资金，后来这部分在上市后稀释成了2.6%。施密特在李彦宏的办公室被婉拒后，公开了两个选择，第一是可能继续单纯的财务性持股；第二是能否和百度展开更多的合作，甚至成立合资公司。

对于谷歌的表态，百度高度防范，他们尤其考虑了上市后谷歌在二级市场上敌意收购的可能，设定了著名的牛卡计划。也就是AB股方案，其中A股流通股的表决权为1票，B股则为10票，但投资回报率是一致的。这样使得创始股东在重大事件上有极大的表决权和影响力。

2005年的纽约时间8月5日上午10：00左右，李彦宏夫妇、徐勇夫妇和王湛生、毕胜以及百度投资经理和坤在高盛总裁的陪同下来到了49楼的交易办公室。

百度上市团队欢呼

很有意思的是，高盛派出负责百度首日交易的首席交易员，也同时是负责谷歌上市首日交易的那一位。交易开始了。首席交易员一手拿着电话，一手握着鼠标，用眼睛扫描屏幕上的投资者下单情况，嘴里不停地报出最新的报价。当交易员报出35、37的时候，办公室里响起了第一次掌声，所有人都知道成功了。没想到没过多久，交易员嘴里又说出了 42、45。这次的掌声倒是稀稀落落，大家都惊呆了，周围的人都围了上来。有人在这时候看了一眼李彦宏，发现李彦宏流下了眼泪，再看看徐勇，徐勇也是泪流满面。

当天下午3点整，李彦宏带队进入交易大厅，进行闭市仪式的演练。4点，李彦宏在分别与投资人、银行家、上市团队合影留念以后，启动了2005年8月5日纳斯达克的闭市仪式，这一刻百度的收盘价定在122.54美元，百度市值39.58亿美元。

虽然这群人里，最少的也是30多个小时没有睡着觉。但晚上六点半，大家还是赶到了BlueFin餐厅举行庆功酒宴。那天是高盛官方的酒会，一直持续到晚上11点半，李彦宏的讲话最短，就说了一个词：谢谢。

酒宴结束之后，大家各回饭店休息，又都觉得睡不着。李彦宏也睡不着，他把其它几个人叫到丽兹饭店的大堂吧，继续开会。服务生给他们推荐了好多种酒。这时候，李彦宏说，我们从中国来，还是喝点有中国特色的东西吧，毕竟这也是中国企业的一次胜利。大家这时候该保持清醒，酒就不要喝了，喝茶，喝咱们中国的茶。

服务员去了很久，还是没有回来。大家奇怪起来，原来是找不到中国茶。最后，不亏是丽兹饭店，还真的翻了几个快过期的茶包出来。大家一泡一尝，是最普通的北京的茉莉花茶。

在这个一直开到晚上两点多钟的会上，李彦宏主要就讲了一件事：回国后尽快恢复状态，国内的工作要一切按部就班照常进行。”8月6日，李彦宏在丽兹饭店睡了一整天……

多年以后，在百度面临各种舆论挑战之时，很少有人去回顾，百度上市对于整个中国创业创新领域的标杆作用。正是因为百度开启的财富之门，才激励了无数企业、创业者走到这条艰难又注定精彩的道路上，而这条路上最鲜明的路标毫无疑问是百度。

第六次转折：商业模式遭质疑自我反省上凤巢

如果说前面5次转折，百度都是“顺风转帆”，驶向更好的航向的话，那没有什么比2008年百度需要作出的转折更令人感到煎熬。

这一年百度极其不顺，上半年的三鹿事件，百度被曝“保护”了三鹿，虽然未经证实，但让百度颜面大损。

年中，不少网站开始“挑战百度”，指出百度影响了搜索结果。这其实是一笔很难算的帐——百度是一家商业机构，收录标准是核心机密。从理论上说，百度的确可以控制搜索结果，但当搜索引擎成为社会公器，百度如何在收录标准的自由度量和社会认为的“公正”之间找到最佳平衡点，其实是一个千人千面的话题。

简单说，百度的权力太大，但管控权利的机制不够健全。

最大的打击是，到了年底，有重要媒体两次曝出了百度负面消息，指出由于虚假信息借网传播百度竞价排名遭质疑，并曝光了有内部员工帮助造假的内幕，这使得社会对百度的不信任升至极点。

节目播出后，百度经历了有史以来最大一场危机：这让华尔街对其商业模式和商业道德的质疑达到了史上最高点，当日报价即跌至谷底。

北京时间11月19日，反应迅速的百度就电视报道召开分析师电话会议，COO叶朋在电话会议上表示，遭媒体曝光的内部帮助作假员工将被百度开除。

在会上，百度CEO李彦宏做了简短发言称，百度已就媒体有关百度搜索竞价排名的报道做出很快反应，遭媒体曝光的一些关键词已紧急下撤，另外一些没有执照的医疗公司的广告投放也已经去除。百度已经公开就节目中指出的虚假医药信息问题进行道歉。

当时李彦宏的坦诚让人印象深刻：“在这么多年的快速成长中，我们忽略了管理”，他说，“我需要为此埋单。”他迅速展开“危机公关”，并推动业务的改变。在短时间内亲自频繁拜访大客户，进行沟通解释。

但是，沟通是消除不了全社会的疑虑的，百度面对的真正问题是，要不要自我修正机制，要不要来一次顶层设计上的转折，它的外部表现就是，要不要放弃使用了8年之久的竞价排名机制，全面转向参照更多权重因素、更明确的区分自然搜索结果与推广内容、更接近国际广告系统模式的“凤巢”系统。

应该说，2008年的这次危机，是百度历史上一次扫除发展障碍、倒逼自我进步的“危中之机”。2008年前后的一切问题，其实反映的是百度在中文互联网中话语权过重，但又对此缺乏足够重视的表现。

在几乎所有网民都把搜索引擎当做通向互联网的大门时，百度承担了非常大的压力。其实，这种压力在谷歌也一样存在。有一个故事是这样的——美国有个在线鞋商，规模很小，但不知道为什么在谷歌的搜索结果很靠前，生意源源不断。于是，鞋商申请贷款，扩大了规模，准备大干一场，但没想到3个月后，谷歌的收录标准例行调整，这家鞋店的排名从前几位变成了好几页后，生意就此亏本……这就是著名的谷歌DANCE（谷歌之舞），用户用这个词来形容谷歌排名规则的不可捉摸。

2008年底的这次曝光，从很深层次上震撼了百度管理层的内心，他们开始意识到，当百度在互联网信息的分发中处于食物链顶端时，他们的任何一个决定，都必须兼顾社会效益和公平正义，都必须考虑网民的利益和感受。

于是，百度做出了一个有史以来最重要的决定——提前结束竞价排名，让新的凤巢系统发挥作用。

凤巢带来了什么样的变化呢？

百度将普通的搜索结果和竞价排名的搜索结果排列在一起，仅在相关搜索结果的右下角以“推广”二字标出。启用凤巢之后，百度将搜索页面的广告位分为左上、左下、右侧三个部分，其中变化最大的就是左侧的广告位和表现形式。

在新的凤巢系统下，百度在普通搜索结果的最上方和最下方分别开辟了两个广告区域，以较深的底色、并在右上角标注“推广链接”字样等方式，同普通的搜索结果内容进行显著的区隔，并且每个区域的推广链接一般不会超过三条。

凤巢是一个技术上非常先进的系统，也是一个理念上非常兼顾公平的系统。百度在计算排名结果的时候引入质量得分的指标，里面最多包含几千个决定性的因素，而凤巢继续加强了相关性的权重，乃至推到了极致。

原本，凤巢可能会在2009年才推行，但由于媒体的监督推动，这一系统在当年12月初即上线。李彦宏指出，搜索结果相关性的权重对凤巢越来越大，如果广告客户的东西不是用户需要的，出多少钱也不给排到第一名。

沈皓瑜也坦言，切换凤巢会造成一定的收入下降。一方面，系统的切换牵扯了百度一线员工的精力，很多人都投入到系统切换的培训和准备工作之中；另一方面，对新系统用户还“不会玩”，需要学习和适应时间，所以相应的降低了投放预算。

新系统能为广告主带来更为精细化的投放管理。尽管切换凤巢会造成短期收入下降的情况，不过沈皓瑜对此回应说“糊涂钱是赚不长久的”。

忍受巨大的收入下滑的压力，结束“赚糊涂钱”的历史阶段，自我手术式的切割过往。在这一次的转折中，百度的自我变更的决心令人惊叹。

第七次转折：发力移动互联网

客观的说，百度在移动互联网上，最初是不够敏感的。

不但百度不敏感，BAT都不够敏感。但是，时间到了2011年的时候，情况开始出现一些变化。首先是腾讯做出了微信，2011年底微信用户已经将近过亿，移动互联网的第一张船票被拿走了。

虽然在这一年将近结束的时候，百度买了点心移动的部分资产，说明已经开始在移动互联网上尝试，但客观说还没有大规模的计划。

有人说，这是因为百度盲目自信，认为移动互联网无非是PC互联网的移植，百度将继续坐稳入口老大的位置。但是，来自百度内部的一些消息认为，更深层次的问题，是百度在自己主航道的战略思考上，出现了一些迟疑。

在2012年结束的时候，李彦宏有一番很深刻的反思，他说：“过去的2012年对于百度来说，可能是近些年来最艰难、最不容易的一年。外界对我们的发展有一些质疑——百度是不是错失了布局未来的先机？是不是只会躺在领先优势上吃老本？是不是缺乏创新的动力和能力？……甚至有人觉得，2012年，百度不仅遭遇到了竞争和挑战，未来的前景也不是很明朗。很多同学在问：接下来的路，百度该怎么走？我们的未来在哪里？”

所以，在李彦宏都在发问“未来在哪里”的时候，到了2013年，百度和另一个也着急找到“船票”的巨头阿里，上演了一系列的收购之战，它们竞购过UC、高德，但百度都没有拿下，最后以19亿美金的巨资收购了91手机助手，之后急匆匆的买了糯米，参与O2O大战……。对于O2O，业界至今认为，百度在移动时代做了一个正确的战略决定，只是没有合适的领军人物，没有能打线下战的组织能力，所以没有打下来。

91 网龙公司

在后续的几年，百度持续鏖战移动互联网。并真正着手布局AI。

第一个是，开始了对AI的尝试，李彦宏说，因为应用了AI技术，“在语音识别准确率方面，2012年一年的提升就比过去15年提升的总和还要多，也成为我们语音产品厚积薄发的最好机会。同样，图像识别技术应用于全网搜索以后，以图搜图的准确率一下子从20%提升到80%”。

第二个是百度自己开始打磨移动的旗舰型应用，比如地图应用，在竞购高德失败后，百度开始自己研发LBS，李彦宏讲了一个故事：“从北京西站北广场到颐和园东门，如果按照地图产品来查找公交路线，使用百度地图给出的路线比其他同类地图产品少步行177米。这177米是怎么出来的？是我们一个普通的地图产品工程师利用自己半年多来的业余时间，坐遍了北京所有的公交车，研究每一次换乘。这177米，是他用脚为用户量出来的！”

第三是所谓的四大战略，即——在移动领域，不仅要做好入口，更要建好生态，在云和端同时发力、同时推进；在LBS领域，以地图为核心入口，团结产业链伙伴共同打造LBS平台，为用户开启全新智能生活服务；在国际化领域，已经为2000多万国际用户提供本地化语言的互联网服务，2013年这个数字将超过5千万。

事后来看，这四大战略并没有都得到很好的落实，百度在云上面起步很早，但路径不够清晰，云和端同时发力的效果没有最大化；在国际化方面，进展也很缓慢。

2014年的百度仍然过的很艰难，李彦宏多次公开说，2013-2014是百度的“一个过渡期”,他的判断是：“这个过渡期，如果我们顺利地走过了，我们就会又上一个台阶，从一个成功走向另一个成功。如果我们走不过，我们就会被推到一个非常危险的边缘”。

所以，对于2014年的结尾，李彦宏的评价仅仅是：“理性的来讲，我们只能说是站稳了脚跟，我们做了正确的布局，我们把该放下去的放下去了。无论是收购也好，新的组织架构的建立也好，还是新的业务探索，我们把大的架子搭起来了。但是这些东西最后能不能成？现在下结论还为时过早”。

所以，综合的看百度2015年前的整个移动互联网阶段，是一个迟钝与敏感，忙乱与从容，大方向正确和小错误不断的复杂阶段，它不像百度的第一个五年、第一个十年那么顺风顺水、风光无限、时来天地皆同力。它说明环境变了、企业大了、官僚的东西多了、深度的战略思考少了——但需要思考问题的复杂性多了，玩家也不再是BAT，美团、头条、滴滴、京东纷纷崛起，一个没有拓宽主航道的百度，是没法在下一个十年里占据王者地位的。

2015年，百度终于交出了自己在移动互联网的第一个五年的答卷。标志性的事件，是百度财报宣布，移动收入占比公司营收超过50%。业界认为，以这个收入比例为节点，移动的第一阶段战斗结束了，但下一个阶段的战斗，即将开始。

百度和它的 8 次历史转折

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