怎样让下属比你期待的还要能干？

最近有点烦，黄吉米的主管生涯才刚刚进入第三个月，就对自己的能力产生了从未有过的怀疑。

下班时间已过，同事都走得差不多了，可他的今日工作清单，还有长长的一列任务没有打勾。偏偏在他忙得焦头烂额时，下属苏玛丽走过来跟他打招呼：

“Jimmy，还在忙啊，我昨天早上跟你说的事，有结果了吗？”

“昨天早上说的事？”Jimmy猛的想起来，是有个项目，但优先级不高，排在清单的后面，所以拖到现在还没有处理。

刚想说点什么，Mary露出了一个“我懂”的微笑：“头儿，不急！我先下班了。”

Jimmy忽然意识到，这两三个月，Mary常常来催他工作进度。

“没升主管前，都是我催她的工作，现在怎么就反过来了呢？这领导当的，真郁闷！”

加班到八点多，终于轮到玛丽汇报的事情了，吉米打开了她发过来的资料邮件，只看了一眼，瞬间就明白了什么叫“生无可恋”。

2

昨天一大早，Jimmy正在处理前一天积压下的一堆邮件，Mary走到他座位前：

“Jimmy，早啊，上周你让我做的XX项目，工程部建议我们考虑一下B技术，但这样要重新通过财务部审批，你看呢……”

Jimmy想了想，这事不是三言两语能说清楚的，就对Mary说：“你把相关资料发过来，我看一看，再跟你商量，好吗？”

这一拖就是两天，现在才打开Mary的邮件，令Jimmy崩溃的是，这竟是一百多页的word文档，邮件正文只有几段文档摘录，没有任何Mary本人的想法。

靠，你可以的！

Jimmy强忍住把邮件退回去的冲动，毕竟是自己自己拖下来的资料，含着泪也要看完。下次找个机会，非好好修理她不可！

硬着头皮看了几页，突然，前任经理，也是他的老领导，给他发了微信，叫他出来，一起吃个饭，聊聊天。

Jimmy真想找个人诉诉苦，可现在连这点时间也挤不出来，只好回绝：“对不住了，太忙了，下回吧。以前都是自己的工作，好安排，要可现在还要帮下属擦屁股。苦逼的人生，不解释。”

老领导过了一会儿回了一个链接，里面是一篇文章，标题很怪——《谁背上了“猴子”？》。

Jimmy正想打开，消息跟着来了：“最近，我听说你们部门有些员工抱怨现在工作效率太低了，很多工作都到了你这儿就卡住了。别解释，我懂。这篇文章你先看看，下回再找时间聊。”

Jimmy立刻想到了Mary神秘的微笑，想到那封不知所云的邮件，不由怒火中烧：

“我说最近怎么万事不顺，原来是小人作祟。这个Mary，以前关系挺好的啊，就因为跟我竞争主管失败，横竖看我不顺眼……”

职场套路深，我要回农村！没心情干活了，Jimmy刚想完几把游戏散散心，忽然间又看见那篇文章，不由自主地点开了。

一！只！猴！子！跳了出来……

3

开头的一段话立刻吸引了Jimmy：

“为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事？下属的重负最终似乎都落在经理的背上。本文将教你如何摆脱重负。”

这是《哈佛商业评论》最经典的管理学文章之一，作者威廉•翁肯（Willam Oncken Jr.）和唐纳德•沃斯（Donald L. Wass）用“背上的‘猴子’”这个形象的比喻，介绍了一个管理下属的理念。

作者认为：当你与下属讨论工作时，有一只“猴子”正跨在你们两个人的背上，等待讨论中你的最后一句话，来决定跳到谁的身上。

“让我考虑一下，我会给你一些建议。”——Duang！猴子立刻跳到了你身上。

“给我一些关于这项任务的资料。”——十分钟后，猴子随着邮件跳到了你身上。

于是，你的身上爬满饥饿的“猴子”，吵吵闹闹地等待你喂食，你所有工作时间都被下属甩给你的“猴子”占据了，还不停地监督你的工作：

“头儿，上次我跟你说的事情，怎么样了？”

“头儿，啥时候轮到我们开会啊？”

没有时间思考自己的问题，甚至影响了上司交给你的任务，让你看上去像个只会瞎忙的无能领导。

（“猴子管理法则”之一：你被下属支配的时间越多，你自我支配的时间就越少。）

一遍读下来，Jimmy仿佛看到了苏Mary的嘲笑，和上司的失望表情。

“NO！绝不能再这样下去了，我要甩掉身上的“猴子”，统统甩掉！一只不剩！”

4

第二天一早，Jimmy叫上了Mary，讨论她提出的B技术方案。

Jimmy合上了Mary打开的笔记本，说：“今天没有具体的意见，我就想问你三个问题：

第一：我们为什么要更换技术？它会涉及到哪些方面？

第二：你有做过这两种技术的可行性比较吗？包括时间、可靠性、资源配合等等？

第三：我们是不是要先相关部门沟通，听听他们的意见？我可不希望具体方案出来了，他们再来一堆要求。”

Mary没想到Jimmy会来这一手，如果事先准备，这些问题肯定难不倒她。

（“猴子管理法则”之二：必须要让下属知道，结束谈话后，“猴子”仍然在他身上。这样，为了在会议在明确自己下一步行动的更多细节，他事先的准备工作一定会更缜密。）

看到“猴子”又被甩回到Mary身上，Jimmy心里说不出的痛快，却硬憋出一个失望的语气：“Mary，我这两天时间没找你，就是希望你能考虑的周到一些，可没想到……，唉，不说了，我再给你点时间，我们约后天早上十点碰面，怎么样？”

（“猴子管理法则“之三：除非下一步动作和目标已经明确界定，否则管理者和下属都不能结束交谈。）

接下来的两周，Jimmy把身上的“猴子”一个个地扔回给下属，每日工作清单变成了半页，而且大部分都是自我安排的工作。

之前忙得屁股离不开两把椅子的Jimmy，现在可以常常到同事中间转一转，看到大家身上都爬满了“猴子”，忙得头都抬不起来，Jimmy充满了成就感。

可没轻松多久，Jimmy就发现自己陷入了一个更糟糕的感觉中。

本应在下属身上的“猴子”，好，像，消、失、了。

5

迹象还是从Mary开始的。Mary的方案让Jimmy傻了眼，B技术不见了，只在最后留下简单一句话：

“工程部提出的B技术并不成熟，故本次没有考虑。”

Jimmy刚想问，忽然意识到其中的“陷阱”：B技术本来就是Mary提出的，现在她的方案里没写，自己怎么能凭空提出个B方案？那不就等于把“猴子”又请回到自己身上了吗？如果强行要求Mary加上B方案的比较，这个碧池一定会故意偏向B技术，给公司高层的感觉就是Jimmy授意她这么做的，很容易被别人抓到把柄。

Jimmy看着Mary一副“别以为撒了泡尿这里就是你的领地了”的表情，那只被扔回到Mary身上的“猴子”，就这么凭空消失了。

可接下来，不仅是Mary，所有的“猴子”好像都出了问题，下属不来汇报了，看不见“猴子”的健康状况，大家越有信心，干劲越足，Jimmy心里就越发虚。

Jimmy想跟他们具体聊聊，可一想到那只可恶的“猴子”，又把话头咽了回去。

还好，至少现在Jimmy有大把的时间，他约了老领导出来吃饭，想好好聊聊，问题到底出在哪儿。

6

听了Jimmy的抱怨，老领导问了Jimmy一个问题：“你觉得‘背上的猴子’指的是什么？”

“下一步的行动，……难道不是吗？”Jimmy不假思索的说。

“不对，你再仔细看看这篇文章。”

晚上，Jimmy又打开这篇文章，这一次，他注意到之前忽略的两段话：

“通过‘背上的猴子’这个比喻，我们力求说明的是，经理们可以把行动的主动性（initiative）还给下属，并使下属绐终保持这种主动性。

“自由支配时间增加后，经理应该把其中的一部分用来确保下属具有主动性，并加以发挥。”

原来“背上的猴子”并不是指下一步行动，而是指员工的主动性。把“猴子”还给员工，并不是管理者推卸责任、掩饰无能的借口。

（“猴子管理法则”之四，把“猴子”还给下属，只是第一步，管理者还要常常回来，和下属一起“喂猴子”。）

Jimmy想起了老领导白天说的话：“在我看来，Mary的工作能力还是很强的，只是主动性不足，尤其是跟你的竞争失败之后。”

“我看，这次的问题主要还是在你身上。头一回，你让Mary把资料发给你，而不是让她自己做方案评估，这摆明了是不信任下属；第二回，你撂下一句话，就让人家干活，只给了两天时间，什么资源配合都没有，事后又没有沟通，人家肯定有情绪。

“还有别的同事，你把‘猴子’交出去了，但并没有真的相信下属，因为你没有安全感，所以才对下属没有安全感。”

“证明你自己是一个合格的管理者吧，以前是通过自己的工作成果，现在是下属的工作成果。”

（“猴子管理法则”之五：“喂猴子”，但不是“喂下属”）

Jimmy思索良久，最后给工程部发了一封邮件，请他们看一看猴子……不，方案……有没有问题，同时抄送到Mary的邮箱。

7

果然，第二天的会议上，工程部的同事又提出了B技术方案。

“猴子”又一次回到了Mary身上，这回Jimmy不能再让“猴子”给饿死了，他提出了上次的那几个问题后，还做详细的说明，又约定了下一次“喂猴子”的时间。同时，Jimmy亲自找了其他部门的人，介绍了这个项目，请他们给予一定的支持。

接着，Jimmy一一开始处理其他下属身上饿得奄奄一息的“猴子”，轮流和相关员工讨论手头项目的进展：不靠谱的项目，立刻结束；需要推进的项目，给出明确的下一步行动与目标。

（“猴子管理法则”之六：有价值的“猴子”要喂食；没价值的“猴子”要干掉，防止消耗资源 ）

现在，Jimmy唯一担心的，还是Mary身上的“猴子”。

8

这几天，Mary一直埋头工作，跟她打招呼，她也是爱理不理的。

Jimmy真想了解一下项目的进展，但还是克制住了，既然给了她的一切资源，就应该信任她，不去过多干涉。

（“猴子管理法则”之七：相信下属，只在事先约定的时间“喂猴子”，不能随便抓到一只喂一只。即使“猴子”生病了，很多员工还是首先想自己解决问题，管理者应给予尊重，除非事态已相当严重 ）

Mary没有让Jimmy失望，把个人情绪先放在一边，最终的方案获得了经理和相关部门的认可，只做了很小的修改就进入执行阶段。

事实证明，下属往往比管理者所想的还要能干，至少在投入的时间、精力上，比管理者更有保证。

想让下属比你期待的还要能干，首先请给予真正的期待；

想要下属相信你，唯一的方法就是相信下属；

想要培养一个人的责任感，最重要的，就是给予他们责任。