地方中小银行发展应慎谈零售转型

近日，友人王礼博士的滔滔雄文——《中小银行的转型焦虑与迷茫》在“央行观察”公众号刊出，引发业界及坊间的极大关注。确实，自进入经济金融发展“新常态”以来，无论从资本市场波动抑或现实盈利表现，有“准”国家信用背书及资金成本优势的国有大行、成功实现经营模式阶段性转型的全国性股份制银行，甚至有互联网巨头金融科技实力加持的新兴金融机构都走出了与地方中小银行不同的上扬曲线。比照同业，反观自身，后者能不焦虑迷茫、能不寻求转型吗？

按理说，转型关乎安身立命，利益盘根错节，可谓兹事体大。不过，从商业银行这个舶来品引入中国的百年时间里，特别是进入改革开放之后，银行的变革几乎在持续进行——只是有时只做不说，有时只说不做，有时则说做并进。既然变革已是“家常便饭”，大家即使没有话题免疫，也应审美疲劳，为何在此时此地又兴起如此大的波澜？

从宏观上看，商业银行此时的宏观环境变动虽不至于是“千古未有之变局”，但起码也是正在从业的几代银行人职业生涯中罕见的挑战，这固然是高速行驶逾三十年的经济快车减速换挡导致重资本-高回报的传统经营模式难以为继，也由于信息网络-价值网络技术集中爆发对事实上是依靠信息不对称和价值时空错位盈利的行业根基的冲击。

从微观上看，商业银行特别是地方中小银行服务对象的大面积不景气已经削弱了其财务能力，只是靠着在金融机构的“空转”和高风险业务的“投机”才使报表有所改观。但监管法网日趋严密，监管套利的容忍度江河日下，对P2P、金交所、房贷、消费贷的整顿虽净化了市场秩序，但也影响了银行的盈利末梢，这对大型银行至少喜忧参半，但对中小银行却是弊大于利。

坐困愁城的地方中小银行当然不甘心束手待毙，恰逢互联网金融-金融科技的商业模式和赋能手段大爆发，东方不亮西方亮，基于“零售转型”的林林总总的解决方案、大大小小的经验交流在资本之手的无形引导下充斥江湖。在N线城市，在田间地头，出现了多年罕见的传经送宝热潮。中小银行在受宠若惊之余，更平添了选择恐惧的“焦虑与迷茫”：为什么他们说的都是理，我们做的都是错？

这便是空谈零售转型之弊。

与其他行业一样，银行业也有其发生、成长的客观规律，与大多行业不同，银行业更强调历史传承、稳健经营。从历史上的业务范围看，商业银行起源于环地中海和环大西洋区域，主要服务于跨区贸易企业及封建贵族、新兴资本家。在我国，票号起源于明清时期边界军备和贸易，服务对象是政府、官员和军人——这更有机构业务的意味。而作为我国商业银行的直接、活的传统，来自于苏维埃、解放区直至新中国的银行实践，更多地侧重于对银行作为财政金融工具的强调，对一般民众的服务能力明显着力不足。三个传统虽然历史背景不同，业务侧重各异，但其共性都集中在服务企业、政府等对公客户和高端个人客户，基于普惠金融的盈利实践在历史上从未出现。

对于地方中小银行来说，历史与现实更直接的逻辑还来源于改革开放后地方经济金融发展实际。一般认为，我国经济成功不免地方政府经济“竞争”的助力，而除去低成本劳动力优势外，资本的薄厚也是决定性的因素。在中央财政、外商投资和地方融资三个渠道中，地方政府最具掌控力的就是地方融资，作为地方中心银行主体的城商行、农商行们也应运而生，既直接服务于地方建设，也为中小企业、乡镇企业输血——这恰恰是其独有优势，而为全国性的大型商业银行所不能的：后者无论从企业定位还是发展逻辑都天然倾向于发达地区、大型企业。

行文至此不免“丧气”，从历史看，中小银行天然缺乏转型“大零售”的基础，时下火热的金融科技赋能可否逆转乾坤？

答案很残忍：不能。

我们先从目标侧来看，何谓“零售转型”？如何达到“零售转型”？怎么评估“转型”成败？这些和近年来诸多流行概念一样，行业或许正在做，但还真是说不出：第一缺乏客观性，更多地是商业想象、逻辑推演；第二缺乏可验证性，难以证实或证伪；第三缺乏公认性，很多时候沦为自说自话的自嗨，成果无法复制。要之，“零售转型”本身就不是科学的概念、目标抑或工具，在本质上与“心灵鸡汤”相去不远。

而从工具端来看，的确，金融科技是提升效率、缓释风险的“利器”：一般认为，其在渠道建设可以提升线下网点和线上渠道的智能升级并优化渠道协同、获客活客能力，实现渠道布放的智能化、移动化、轻型化、定制化；在产品设计既可提升客户体验和用户黏性，又采取智能化、标准化、参数化、模块化设计，在飞速发展的市场环境中实现产品快速投放和业务定制组合；在流程再造上课通过对数据的收集、治理和应用，辅之以智能决策工具，重塑客户本位、创新开放、智能高效的决策机制、运营机制和风控机制。

不过，效果千般好，无奈成本高。准确应用金融科技不仅是对银行资金-时间成本的考验，也是对运营-执行能力的挑战，另外对其研究-战略方面也有很高的要求，这三者恰是地方中小银行眼下所缺乏、未来即便烧钱也很难储备的资源，更不要说金融科技刚刚兴起，尚未走过一个完整周期，许多理念、方法并未得到全面验证和试错。

如此，地方中小银行是“进亦忧，退亦忧”，那还要不要发展、要不要转型了？当然要发展，只是，这种发展应该是尊重自身历史经验、现实环境和行业规律的渐进变革，不应是人为预设目标、追逐热点的根本转型。落实到执行层面，也应该是“一行一策”，大体方向可以集中在以下方面：

首先，保持战略和业务的连续性，即使从被国内外不同历史时期被冠以“零售之王”的各家典范的所谓“转型”经验看，更多是历史优势和时间铺垫的水到渠成，着力的重点在战术策略而非顶层设计，这既保证了业务的平稳发展，也减轻了战略压力，还便于外部智力资源的精准支持。

落实到具体业务上，地方中小银行更多还是应立足自己对公优势“守正用奇”，守正上，对公业务是现阶段无可争辩的利润基石，中小银行的各方面比较资源优势也集中于此，不宁唯是，即使是向零售业务的迁移，也需要对公的交叉营销助力；用奇上，在消费互联网之后，产业互联网的行业机会渐行渐近，中小银行与其在劣势领域被动跟随，不如在优势领域主动布局。

说到主动布局自然少不了金融科技的助力，其中的重点在于产品设计和流程改造：一方面，投资理财领域打通内外关联系统，形成线上线下全链条交易闭环；信贷融资领域实现事前、事中、事后定价、计量、风控的全流程智能管理，在个人消费贷和供应链融资等关键领域实现成本与利率的最佳结合；支付结算领域合作引入二维码、近场支付、生物识别等新兴技术，结合具体应用场景有的放矢地匹配安全策略，在保障客户体验基础上形成便捷和安全的双赢，最终构建覆盖线上线下的全产品体系。另一方面，与产品“物”的智能升级相适应，还要围绕流程改造努力实现“人”的智能升级，将新理念、新能力、新知识的应用内嵌到业务和管理流程的方方面面，并在信息系统支持下基于数据分析不断调优。

最后再回到“零售转型”的话题，其实，如果能挖潜自身传统优势，借助金融科技磨砺产品、优化流程，所谓的自身转型事实上已渐入佳境，对于一些时新的商业模式创新和尚未验证的前沿科技确有兴趣的，不妨从经营的“心理账户”中匹配一定资源与伙伴合作探索。另外，而对于以“零售转型”为名，行“全国获客”之实，在机构资本扩张被监管叫停后试图另辟蹊径、“曲线救国”的部分银行来说也最好安于“小而美”的现状：这不但有悖外部政策要求，虚耗成本资源，更重要的是即使涉险成功，其对发展逻辑的剧烈改变也是机构上下不可承受之“重”，须知，三十年来虽有少数逆袭传奇，可惜时间窗口已然紧闭。

作者为商业银行网络银行部高级经理，央行观察专栏作家

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