物流管理既要保障安全，又要完成订单，还有保证效率、控制成本等要求，运作涉及面很广，而要判断这些运作结果好或是不好，口说无凭，要有指标去衡量。于是物流各式各样的KPI就迎面而来，光看就头晕，还要孜孜不倦地填报，结果到后来就常常把物流的运作指标变成了数字游戏。
其实物流KPI是衡量运作水平非常重要的工具，但如果统计了结果却不去回顾，或者回顾流于形式的话，KPI工具的作用就发挥不出来。怎样才能让KPI回顾起作用呢？
很多人都了解目标的设定要符合SMART原则，即（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-limited），但是SMART原则并非只在KPI设定时才用的，它是目标管理需要一直坚持的原则，包括产生差异要解释和改善行动时。
比如，“叉车利用率”这个指标当月没有达到预定目标时，分析原因和列出行动不能写类似“叉车排班不够合理，加强排班科学性”这种即不明确(S)也不可衡量(M)，又不知道做了能不能变好(A)，还看不出来什么时候改善(T)的文字。
好的解释和行动应该是基于数据分析，写清楚哪几台叉车的有效运转时间低于多少小时，如何调整排班方法能停驶几台叉车，然后在运转的所有叉车利用率测算能够达到多少(符合S、M、A)，行动完成时间放一周能不能在下个月底前改善到目标值以上(T)，仅仅用排班这个行动提升叉车利用率会不会影响其他KPI如“物流导致停产时间”（R）。
KPI的解释和行动应该要有完整的报告来管理，不能单打独斗，只在出现差异和问题时才做，那样管理不系统化，结果也不会好。
所有KPI的原因分析和措施都进行系统化归档和管理有什么好处呢？一是作为信息共享的平台让所有人都能知道，而不需要临时去找，有时还不一定找得回前几个月的解释；二是提高指标管理的重视程度，相应KPI的负责人对有明确记录的行动会更关注，而在会议上提到或者口头下达的改善任务则更容易不去重视。
把明确、可衡量、有时限的差异解释和行动措施放在系统化的报告中持续去跟进，仍然不代表KPI就一定会向好，还需要定期做的事情是检查行动的有效性。比如某个指标连续两个月都是同样的原因，采取同样的措施，改善效果不明显，那就要重新制定别的措施了；如果同一个指标连续几个月采用各种措施都没转绿（达标），则要再去深挖根本原因是否分析透了，行动是否完全针对根本原因去解决的，或者有无必要启动项目等别的更大力度的改善方法，反正不能让指标一直红下去。
总之，物流运作指标可以不是数字游戏，物流KPI的差异解释和行动方案制定也可以不是走过场。遵守SMART原则、保持报告的连续性、定期检查行动有效性，才能真正使物流KPI用于指导和改善物流运作。
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