有一种管理叫放手！

所 谓无为而治，关键在于“放手”。道理其实简单易懂：不要再什么事都亲力亲为，大胆地交给别人去做，你一定能成为一个更有力的领导者。换言之， 停止工作，真正地开始领导 。

让我们来看一些基本的例子：

他们也不应该亲自去做这些事： 当你一步步走上更高的职位时，世人会期盼你去构思更宏伟蓝图，去策划更伟大的项目，他们希望你能指点江山，而不是在细节上斤斤计较 ——哪怕你本来就是一个很注重细节的人。

不幸的是，我们总是自然而然地止步于现在的工作内容，很容易对自己在现在这个位子上所做的事情感到理所当然。尽管我们也有提升自己地位的强烈愿望，然而一想到“ 每一次提升都会带来变化 ”，心中都会生出恐惧感和不确定性，以及或多或少的焦虑感。

著名的“现状偏见”就是一种普遍存在的倾向，指的是人们安于现状，抗拒变化的心态。这种倾向甚至对刚刚升职的人也有影响——他们可能很高兴自己被提升这件事，但却依然不能抵消对过去的留恋。

至少在某些时候，他们会怀念起“过去那些日子，没有复杂的思虑和考量的简单时光”。的确， 当别人站在领导者的位置上，而不用你去作重大的决定时，你的生活要简单得多 。

做一个真正的领导者，就意味着你必须摆脱安于现状的心态，而伴随着升职的兴奋而来的焦虑感、恐惧感和不确定性则是相当可怕的。为了消解这些并不愉快的情绪，人们总是很自然地退回去，做自己熟悉和确定的事——那些他们闭着眼睛都会做的事。然而不幸的是，这么做反而很可能适得其反。

设想一下，一个技术员升职成为技术主管后，去管理其他技术员，这也许是一个令人欣喜的提升，也是他在管理上实现成功的重要一步。对于这些新任的管理者而言，最大的问题之一就是他们本能地急于去锻炼自己的专业技能。

然而他们获得的提升代表着一种根本性的变化，这意味着他们从技术的世界上升到了领导的世界。简而言之就是：从此以后，他们必须把技术问题交给别人来处理，因为他们自己要开始承担领导者的职责，而不再过多地动用自己的专业技能。

无视这一准则的人，都将会为一个古老的名为“彼得原理”的概念所困惑： 人们在上升到一个新的职位之后，会显得并不胜任新的工作 。这并不是因为他们不具备在新职位上大展身手的技能，而是因为他们是如此习惯于使用自己原有的、成熟的技能，以至于改变对他们来说常常意味着痛苦。

一旦得到提升，他们就必须去掌控全局。成功的领导者必须及时转换自己的角色，并尽可能少做自己以往的工作，即使他们真的很擅长做那些事。

针对这个问题，有一个简单的解决办法可以帮助你摆脱以前的工作：先弄清楚你的团队里每个人各自擅长哪一种特定的工作，然后让他们专门做这项工作——哪怕这项工作你可能自己也很擅长，也不要亲自去做。我从不是一个最出色的学生，但我在学校中学到的某几件事却影响了我很长一段时间。高中的时候，我从一个经济学术语中学到了一个强有力的理念，即“比较优势理论”。

它在管理学中的作用是这样的： 当一个团队要完成一个任务时，他们必须先确定每个成员的分工，这样才能切实高效地完成这个任务 。如果遇上复杂的任务，成员们就可能需要完成数个相关的子任务。

如果一个关键的子任务只有一个人能胜任，那么就应该让这个人去完成这个任务——即使他也是完成另一个子任务的最佳人选。

比较优势理论的逻辑依据在于，在一个重要的子任务上的不佳表现可能会毁了整个项目，而且如果有两个人能完成某个特定的任务，你就不需要那个最胜任的人选，尤其是在还有其他任务需要这个人去完成，并且替代他的人选也足够好的情况下。

这正印证了那句明智而重要的话： 别让对完美的执着妨碍你看清那些足够好的人和事。

这个故事对于领导者有着尤为重要的寓意：身为一个领导者，你的比较优势并不是亲自去做各种具体的工作。与此相反，你应该做的是专注于帮助他们完成各自的工作，指挥他们的行动，从而把他们各自的努力合而为一，得到最好的最终结果。

如果你能让你的团队成员做他们力所能及的工作，他们会对自己现在所做的事产生更高的热情和期许，也会因此成长并且能做得更多。而你就也能从这部分工作中解放出来，去做其他的事。

再说一些观点： 事必躬亲的领导者会被自己团队的成员看成过细管理者——但过细管理者则从不认为自己管得过细 。这种恶性循环的结果就是，他们会继续自己的过细管理，导致自己和团队成员之间愈发疏远，而团队整体的效率也比之前更差。

这个问题其实很容易避免，只要让团队里的每个人各司其职就可以了：

绝不要亲自去做这其中的任何一件事，相反，你应该全力去帮助团队成员在自己的分工中取得成功。

杰出的团队领导者所要做的正是如此。