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卫哲：
曾任
“普华永道”（PWC）高级经理，东方证券投资银行总部总经理。2002年出任百安居（中国区）总裁，带领管理团队在5年中发展成中国最大的建材零售连锁超市。2006年11月正式加盟阿里巴巴，并出任阿里巴巴集团执行副总裁，兼阿里巴巴企业（B2B）电子商务总裁。2011年2月21日 从阿里巴巴辞职后成立“嘉御基金” 。 2011年12月15日，以独立董事的身份正式加盟好耶集团。
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“中供铁军”是阿里巴巴最重要的一支队伍，也是马云口中“最有阿里味儿”的一群人。
马云曾经讲过一个故事，在创业初期，曾经因为有两个员工给回扣，尽管他们的业绩占到整个团队的50%，但马云还是亲自下手，“咔咔把两个人裁掉”了。
但是，了解“中供铁军”的人都知道，他们也是最“有情有义”的团队，这种“情义”形成的归属感、安全感和信任感，也不是简单靠利益捆绑能替代。
有人总结，“超强执行力”和“有情有义”，是“中供铁军”的最强基因。那究竟阿里这只神秘铁军是如何打造出来的？本文告诉你答案。
招聘三问：谁来招？怎么招？招谁？
一、 不要轻易下放招聘权
很多规模小的企业，可能只有几十人、几百人，我问过很多国内中小企业的老板，他们一年会花多少时间招人呢？很多老板回答：“我有人事经理，招聘是他们的事情，我最多招几个高管。”
这是很多企业在招聘的源头，最容易犯的错误：
下放招聘权。这也往往是一个公司人力资源管理灾难的开始。
一般跨国公司基本都会坚持“跨级招聘”，也就是向你汇报的人，至少你要负责。但很多企业没有做到这一点。
而阿里当时一度采取的是跨四级招聘。比如一个销售上面有主管，主管上面有城市经理，再上面有大区总经理。也就意味着，任何一个销售、客服人员的进出，大区总经理都要面试，而一个大区可能达到上千人。
阿里在只有几百人的时候，马云、关明生都会亲自面试每一个入职员工。所以，招聘的一个关键，是不能轻易下放招聘权。
二、 招聘的决策权应该在业务部门
招聘一定不只是人力资源部门的事情。而应该是老板、每个业务部门主管的事情，人力资源最多起到辅助的作用。
也就是说，招聘的决策权，必须是在业务部门。
阿里的政委权力看似很大，但从来没有说，阿里招一个人是政委说了算，政委只是起到辅助的作用。
三、招聘时要闻闻味道
很多公司招聘只看这个人的专业能力、专业背景，而不关心专业背景以外，公司还需要什么样性格的人，这个岗位需要什么非专业能力。
比如，当时我们中供铁军很重要的员工入职要素是：能吃苦。
但是你能简单问，这位同学你能吃苦吗？答案一定是，能吃苦。怎么办呢？我们设计了一个问题：请你讲讲到现在，你吃过最大的苦是什么？居然有一个面试者的答案是：我有一次从上海坐火车去无锡，没有买到座位，是站着去的无锡。
这就可以看出来，每个人对吃过苦的定义和标准，是不一样的。这类问题是要关心的。
也就是说，公司的人力资源模型中，一定要有技能模型和专业能力模型，同时也需要非专业能力模型。
专业能力符合的人就一定适合加入这个团队吗？你的团队就没有自己独特的味道吗？如果你的团队有独特的味道的话，你最好别招不同味道的人，而是应该想办法把相同味道的人找到，不要招进来之后再去改变他。
四、找到能做非凡事的平凡人
很多公司在招聘时还会犯一个错误——总是要去找精英、专家、人才。但这些人在你公司规模很小的时候，凭什么加入？
所以阿里提倡的是，平凡的人做非凡的事情，也就是要形成“人才地级差“。
我们知道土地、房子有地级差，其实人才也有地级差。
举个例子，如果你这个岗位的预算是月薪1万元，我建议不要从当前收入8千元的人群中找，因为你给他1万元，他并不觉得感谢，也不觉得翻身了，而会觉得是应该的。所以，最好从当前收入四五千元的人群中找，因为对他来说，薪酬翻番了。
那你肯定会说，收入四五千元的人的能力和综合素质，比收入8千元的人低。是的，
所以你要在更多的人群中把他找到。
一定有人才被埋没在四五千元的工资里面。
培训是阿里“中供铁军”的第二把重要的板斧，也正是由此诞生了一个制度“百年大计”。
大部分企业在培训方面，会犯什么样的错误？“中供”又是如何避免犯类似的错误？
一、 有考核就要有淘汰
培训就像军队演习，但现在有很多演习变得像演戏一样。美军演习的标准是：平时多流血，打仗不死人。这也意味着，培训时要还原真实的作战场面，提高淘汰率。
“有培训必有考核，有考核必有淘汰”，这是阿里关于培训的标准。
让员工倒在演习场上，也是一种负责，这样他就可以更早地发现自己不适合这个岗位。
对公司也是一种负责，因为还没有把客户资源、市场资源交给他。所以阿里任何一个培训中，都强调高强度和高淘汰率。
二、应该由谁来做培训
很多公司在这一点上，经常会犯两个错误。
第一，迷信外部的专家培训。
外部的专家不了解公司的文化、制度、产品。比如，其他公司最优秀的销售，就一定能培训你们公司的销售吗？答案一定不是。
第二，培训的教官往往是公司业务部门做得不太好的人。
公司不太好安排他，只好让他负责培训。
但是，要知道二流的教官只能带出三流的团队。外部教官的培训也都只是纸上谈兵。
所以，阿里永远舍得把业务能力最强的一流干部，拿来做教官。
三、公司的哪些人应该重点培训
很多人认为，公司人人都要培训。都是重点就没有重点。
培训的重点是“两个新”：一是新人，二是新干部。
阿里发展的几千人的时候，马云都在坚持给新人做第一堂培训课。
有人说这是给新人洗脑，
对，必须创始人来给新人洗脑。
比如，创业的初心是什么？公司为什么要存在？公司的文化价值观是什么？什么事情鼓励，什么事情反对？
创始人不是去做技能的培训，而是做使命、愿景、价值观的培训。
这第一课，是不能外包的。
第一个重点：培训新人。
培训新人时，要用正常工作量的1.5倍到2倍的强度去训练他们，要让他们感受到，上岗以后反而没有培训时那么苦、那么难。
很多公司的入职培训是搞团建、聚餐，新人特别开心，但上岗以后却发现公司工作不是这样的。
所以，新人培训应该高强度。
第二个重点：培训新干部。
新干部一般有两类：
一类是公司内部提拔起来的新干部。
没有人天生会当干部，从被人管到管人，是一个很大的跨度。很多员工被管的时候说，经理这样不好那样不好，我做了经理肯定不会这样。
但是，他做了经理或许比以前的经理“更坏”。十年媳妇熬成婆，熬成以后是坏婆婆。因为他的老师就是坏经理，他没见过好经理。
所以，没有人天生就会当干部，要边干边学，而学费是创始人、整个组织在付的。
一类是外面招来的新干部。
外来的新干部原来在别的公司当经理、总监，来了以后可以当经理、当总监吗？
其他公司经理的做法，跟你们公司一样吗？也许不一样。其他公司总监的做法，即使是同行业的，来了以后就能做同样的事吗？当然不是。
培养新干部的时候，哪个环节最重要呢？就是要“抓住班长和连长”。
蒙古军队曾经战无不胜，但蒙古军队却鲜有名将，也没有留下兵书。但是，蒙古军队却把我们有《孙子兵法》的民族打败了。
他们成功的核心，就是它抓住了十夫长、百夫长。而“十夫长”就是班长，“百夫长”就是连长。
公司中最小的组织单位是“工作组”或“小组”。这些最小的作战单位是最重要的。
另外，主管级别的干部一定要自己培养。如果公司主管级别的干部，你都无法自己培养，还需要空降，那你的组织肯定没希望，员工也会觉得，天花板太低了。
价值观才是成功之“道”
我在阿里巴巴时，曾有两个裁人报告让我感到很惊讶，因为这两个案例，哪怕在百安居这个非常规范的国际化公司，这两个人都还够不上被开除。
第一个案例：
山东有一个供应商，他把中国供应商两年的合同，卖给了当地的一个房地产开发商。
虽然，这个中国供应商是不可能卖房子的，而且也没有客户投诉。但大区的总经理仍然拿着钱，主动向客户道歉，回来以后直接提出申请，要开除这个员工。
他违反了什么？对公司没有造成损失，客户也没有投诉，基于500强跨国公司的管理方法，最多给予一个警告。
但在阿里，他触犯了高压线——客户第一。
在阿里对“客户第一”这个价值观进行了具体的描述，比如红线、高压线在哪里。阿里规定有“一类过失”和“二类过失”。什么是二类过失？就是有两次机会改正；什么是一类过失？就是一次改正机会都没有。
阿里巴巴的“客户第一”，中国供应商团队有一个重要的解读：不对客户做过度承诺。
换句话就是：别忽悠客户。马云当时说：电子商务本身就是看不见摸不着的，已经长得像骗子了，你还敢过度承诺？
那什么叫“过度承诺”？比如销售说：你付5万，今年肯定能赚100万。在阿里，任何销售如果有这样的说辞，只要证据确凿，就会立即开除。
第二个案例：
广州有一个非常优秀的销售，服务了上百个客户。阿里有规定：要对客户做定期回访，还要有回访记录。
但每个月回访100个客户确实很辛苦，所以他就在CRM里面填写了一个不存在的拜访记录。
很巧，阿里品控抽查时，打电问这位客户：几月几号某某经理有没有来过？对方说没来过呀，那天广东刮台风，我公司门都关了。
虚假拜访记录，在阿里就属于一类过失，立即开除。他即没有违反客户第一，而且客户也没有投诉。那他违反的是什么？——诚信。
阿里对“诚信”这个价值观的描述，很具体的一条就是：不做虚假拜访记录。
所以价值观并不是喊口号。
每个公司都有价值观，但是真的能否解读每条价值观？
解读其实很简单，就是在这条价值观之下，提倡什么？反对什么？哪些行为加分？哪些行为减分？哪些行为是要开除？
很多公司把价值观倒背如流，但我问：同样是客户第一，你的“客户第一”跟阿里的一样吗？不一样。
一个团队的成功，有三件事情，“道、理、术”。中国供应商的成功之“道”，就在于它的文化价值观。
这也是为什么2010年我要辞职离开阿里巴巴。2010年，“客户欺诈门”事件，中供铁军内外勾结，这是我不能容忍的，因为这是阿里所有灵魂、制度的根（阿里的灵魂和根——诚信二字）。
这就是“道、理、术”中的“道”。招聘、培训、考核这“三板斧”就是理，而支撑这个“理”的，是文化价值观，也就是阿里最重要的“道”。
如何真正做到有效的激励？
一、 佣金一定要有调节机制
阿里对于不同级别的佣金制是很有讲究的，
一个原则是：不接客的是用奖金制，接客的用佣金制。
接客的往往是直接销售、客服。而主管和区域经理都不接客，所以是奖金制。只要不对客户直接销售产生作用，那就不用佣金制。
阿里以前要求主管陪访，所以主管可以拿到整个团队销售比例的佣金，因为他既对团队负责，又对客户负责。
所以，佣金和奖金的设置参考的不是级别，关键是看是否直接对客户产生作用。
但是，从主管这一级别开始，佣金应该要有调节机制。因为主管有两个职责，第一陪访，主管要帮员工一起去拿单；第二主管有团队管理。
为什么佣金一定要有调节机制？
比如，阿里的主管和员工的比例，大概在1：7到1：10之间。如果我们假设7个人的团队中，只有一个销售特别牛，剩下6个都很烂。如果只强调佣金制，那就意味着主管只靠一两个做得好的销售就可以了，不需要整体团队的提高。
但是团队如果不出单的话，团队流失率会很大，所以我们在中供铁军当时推行过一个制度，叫“破零”。
如果一个团队一个月有人零业绩，那整体佣金是会被打折扣的，因为主管没有起到带团队作用。
另外，如果只强调佣金制，那主管陪访也就变成永远只是陪销售最好的那个人，但实际上，销售最好的人一般都不需要陪了，主管最应该陪的是新的销售和比较弱的销售。
所以，调节机制，就是要通过这样的导向，引导主管除了关心客户以外，还要关心团队。
二、奖金要与非业绩挂钩
阿里的奖金分两个核心，一部分是业绩，一部分是非业绩，所有的区域经理、大区总经理都一样。
不能说奖金跟业绩无关，因为奖金的来源还是业绩，但不是100%跟销售额挂钩。
阿里叫五五开，也就是50%跟业绩挂钩，50%跟非业绩挂钩。
怎么理解？
五五开不代表业绩为零的时候，还能拿到一半奖金，因为所有的奖金是根据业绩算出来。而是可以通过非业绩因素调高你50%的奖金，也可以调低50%。
阿里的非业绩因素特别简单，三件事：团队、策略、价值观。
什么是团队呢？甲管一个区域，乙管一个区域，甲的区域向公司拓展新区域，完成业绩的同事，并输出了三个主管；乙也完成了业绩，但没有输出主管。
你觉得谁对公司贡献大？当然是甲；谁更难？当然是甲。所以甲的团队就应该加分。
什么是策略？
策略就是一个公司的打法。
比如公司的定位是中小型的客户，我们还是以甲、乙两个主管为例。甲管一个区域，乙管一个区域，甲做了100万业绩，乙也做了100万业绩。
