导语：
为什么你总觉得员工执行力差？今天与你一起探讨。
很多领导，喜欢抱怨下属执行力差。
“交待的事，要么不肯做，要么不及时做，要么交付不出好结果，工作全是应付……”
但其实，执行力差是现象，管理不善才是本质。
恰好，这段时间我在管理读书会的直播间，解读拉姆·查兰的经典著作之一《执行》。
本质上，所谓执行力差，大多是领导者在以下7个方面没做好。
不了解企业和员工
一个领导者，如果做不到全面了解自己的企业和员工，那么，他就根本没有资格谈执行力，一切都是纸上谈兵。
什么叫全面了解呢？
第一个，你要去了解公司的经营状况。
比如说每天的经营数据，进账、出账是什么情况，以及业务指标完成情况，等等。
第二个，你要去了解下属的情况。
比如，你团队的员工，能叫得出名字吗？你知道他的工作风格吗？你清楚他的优缺点吗？
拿我自己来说，我对向我直接汇报的人，会了解到他们的所有喜好、优缺点，以及每个人的格局、胸怀，甚至家庭情况。
我要是不了解到这一层，怎么跟他们一起工作？怎么找到最适合的跟他打配合的模式？
想要执行力强，你一定要了解员工，跟他们建立强连接关系。
你们要彼此信任，当危机出现的时候，你可以完全信任他，他会毫不犹豫地支持你、帮助你。
如果你跟他之间只有利益关系，做任何事情，他都会考虑个人得失，讨价还价，这样的关系，从哪里来的执行力？
第三个，你要深入到一线。
你不能只听下属汇报，要亲自去看看前面的战略和目标有没有落地。
有些高管领导，开会就是过数据走形式，从数据过到数据，谁也不知道真实的问题在哪里。
只有深入一线，你才能了解真实情况，前面做执行的人，也才能看到你的决心。
当你做到了这三点，你就能调动团队，你就会心里有数，你知道这个船是不会翻的。
实事求是，是执行文化的核心。
为什么这么说？
举个例子，你拍了个目标，飞在天上，所有人都认为这个目标完不成。
可你根本不管实际情况，就是往下压。
果然，目标没完成，你去质问为什么结果不好？然后就会听到大量的理由和借口。
人都是报喜不报忧的，员工往往会尽量避免和掩盖现实。
为什么？
因为怕被骂，你不能听不好的消息，大家一说问题你就骂，没人敢讲，没人愿意制造麻烦。
所以作为领导，你必须要实事求是，求真务实，不要害怕暴露问题，不要只报喜不报忧。
我自己就特别不喜欢报喜不报忧的人，当下属兴冲冲跟我讲这个月取得了什么成果，我一定会问一句，这个月哪个事没做好？然后就着那个事层层扒洋葱。
实事求是领导的职责，你想要求真务实的文化，就要允许大家把真实的问题说出来。
你不把真实的问题说出来，就永远没有解决问题的钥匙。问题得不到解决，下面怎么执行？
很多公司在定KPI的时候，恨不得10个、20个一起上，然后每个KPI占5分。
这样的目标等于没有目标，因为没人能完成20个指标，没人能抓好20件事情。
而且，每个指标都是均等的5分，没有完成，扣了也不要紧，因此大家都不会认真对待。
所以，你一定要给目标定优先级，哪些事情特别重要，得重点做，哪些事情是次要的，不要花太多时间。
有了优先级，才不至于让团队陷入慌乱，他们也才不会消极怠慢。
比如，你带团队做创新业务，刚组建后的0-3个月，你目标的优先级是什么？
等到3-6个月，目标的优先级又是什么？
6个月到一年的阶段，重点又该做什么？
每个阶段有不同的优先级，有重点要完成的事，这样团队才会有方向，才能力出一孔，执行力自然就上来了。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇说：“
人们不会去做你强调的事，只会做你检查的事。
”
你不追过程，哪来的结果？
不追过程，怎么赶上下半年的差距？
不追过程，怎么知道问题在哪里？到底是团队不愿干，还是不会干，还是跑偏了？
你根本就不会知道，你也不会有方法。
那到底如何追？
作为一把手，你就追3件事：定战略，追战略的落地；搭班子，追人的到位；建制度，追业务制度、人才制度、分配制度。
作为基层管理者，你可能每天都要去辅导员工，持续跟踪，直至达成目标。
在
《一线管理者的实战指南》
中，我讲过“过程六追”体系，分别是追目标进度、追业务流程、追关键指标、追工作习惯、追业务技能、追业务工具，感兴趣的可以去学。
一句话，追好过程，执行才会到位，才会不跑偏，才能拿到结果。
奖罚不分明
要想让全员动起来，执行起来，就要从人性底层出发，做到奖罚分明。
干得好，有什么奖励，干得不好，有什么后果，丑话当先。
你要重奖业绩优秀的人，要把业绩优秀的人和业绩差的人之间的差距，大大拉开。
你看在华为，做的好的和做的差的，他们的收入可能差5-10倍。
很多企业，不会搞激励，不会分钱，结果就是：
员工躺平，他觉得目标是老板的，是公司的，不是我的；
业务前台没动力，中后台变成大锅饭；
员工总觉得公司在画大饼，从来不兑现，他看不到晋升机会，也没有成长，最终就是悄无声息地走掉。
奖罚分明的背后，是一整套奖惩体系的支撑。
包括物质激励体系，精神激励体系，再细一点，有基本的底薪，有奖金提成，有股权激励，这些都需要科学的设计。
比如，你有多少钱可以分给销售前端，怎么分？销售前端的管理者怎么分钱？中后台怎么分钱？高管怎么分？合伙人怎么分？股东怎么分？
一句话，
你要对得起那些做得好的员工，对不起那些干得
不好的员工。
利益向奋斗者倾斜，不让弱者占强者便宜。
你做到了奖惩分明，员工就会有动力，公司的执行型文化也会建立起来。
你想想，你能做好一件事，是不是来自于过往领导的辅导与培养？
同样的，你想让下属有执行力，并且把事做好，就得对他们进行辅导，提高他们的能力。
辅导下属，有两个维度。
第一个，你要了解下属的能力水平，他处在哪个阶段。
比如，他是个初学者，什么都不会，那你要教他知识方法，培养习惯。如果是个老手，那你要重点激发他的状态。
不同的人，你要做好情境管理。
第二个，你要了解下属的性格，他是个什么样的做事风格。
比如，他是个大老虎，那么他看起来就会很凶，但行动力强；
他是个无尾熊，那么他就永远不表态，害怕冲突，但他忠诚靠谱，性格坚韧；
他是个猫头鹰，那么他就特别会分析，但是行动力不足。
你要根据下属不同的性格，采取不同的沟通方式，进行针对性的辅导。
当你把下属都辅导起来了，他执行就更有方法，更容易拿到正反馈，更能自驱。
不了解你自己
所谓的了解自己，核心就是要清楚自己的情感强度。
通俗地说，情感强度，就是你要知道自己什么情况会“爆”，什么情况下能控制自己的情绪。
