【导读】
自荣耀品牌诞生，便身处两难之境。
对外，要与市面上众多品牌交锋。对内，要面对老大哥华为，不断接受双品牌战略是否必要的追问。
面市4年，荣耀在2017上半年中国互联网手机销量榜上排名第一， 荣誉背后，值得追溯。
这是人与手机日益紧密的年代，这也是品牌战争最残酷的年代。
如果将此竞争视为一台娱乐节目，那各个领导者则当仁不让，是舞台上的决赛选手。不过，要论抢眼程度，荣耀总裁赵明并不显山露水。
2017年9月6日，荣耀在广州大学城举办新品荣耀V9 play发布会。
发布会原定于户外，但碍于天气， 提前在酒店会议室进行。地方不大，人满为患，按行业标准，这个会显得过于简朴
。
赵明不是那种擅于刻意制造话题的人，因此， 整个发布会直白、简洁。对于急于捕捉新闻焦点的媒体人而言，是个挑战。
荣耀归属于华为是事实。
但整个现场，都没有华为二字，去“ 华为化”的步骤始于2016年，但对荣耀来说，去除烙印并非一时之事。
天公作美，傍晚，在广外大学城校区足球场，临时搭建的户外音乐舞台上，原定的一切又可以如期上演。
荣耀手机新品是甜点，主角是“荣耀制噪者”——三年前，荣耀就推出的校园音乐计划，只比荣耀手机面世稍晚一些。
这个音乐项目由荣耀自己的团队运行，摩登天空提供技术支持，项目并不招摇，但深深根植了荣耀品牌属性的烙印，以音乐吸引年轻人。
负责“荣耀制噪者”的执行团队不过5、6人。荣耀内部，推崇精悍，整个荣耀不到400人，就像一个高速运转的初创公司。
以精悍人员去实现长远目标，这并非荣耀针对不同项目的特殊之举。
也正是透过小团队，荣耀卸下大公司的包袱，得以灵活机动地
去完成各种创新举措。
用音乐传递品牌定位，并不鲜见。苹果公司举办了10年Apple Music音乐节
（今年苹果做出了改变，取消了音乐节，改为赞助巡回演出）
，其目的是借助音乐家和歌迷，强化其社区服务功能，而对专注手机制造的荣耀而言，校园音乐计划则是加深品牌属性。
为年轻人制造手机。就是荣耀的命。
对于品牌传播，文化积累，构筑认知和影响力扩张，大学校园是显而易见的舞台，是战场，也是未来。
时针指向7点，荣耀总裁赵明健步上台，同一天，第二次站在聚光灯下。
但关乎生存的故事，总是远离聚光灯。
2016年春节后，荣耀的开年就像一次重生。
三月份开始，他们将不再与华为共享天猫旗舰店。
自2013 年推出第一款篆刻着“honor”标志的手机，这个新品牌，就借助华为强大的技术和销售平台，迅速成为手机业希望之星。
那一年，荣耀做出了华为终端单机利润最高的产品，尽管该款产品销量达到300万台，但远不是彼时明星产品小米的对手。
然而，荣耀的小试牛刀，让华为相信，单独成立业务部去运行新品牌是值得的。
2014年，荣耀表现更佳。这一年，华为手机销量超过7,500万台，荣耀贡献了2,000万台。
不仅为华为贡献市场占有率， 也让竞争对手警觉，这个新手颇为剽悍。
荣耀定位“互联网手机”，从一开始就主动远离华为苦心建立的线下销售渠道，拥抱与世界交互的新平台。
这既是华为整体的商业布局，也是寄望通过与传统商业渠道不同的方式，占据潮流之端。
从这一刻开始，荣耀就必须面对它最大的竞争对手小米，以及小米建立起的市场游戏规则，这就像在欧冠决赛中派出一名刚满18岁的新手，背负压力。
能在高压下速成，荣耀最大的优势就在于背靠华为强大的技术、生产和供应链，这是对手最羡慕和嫉妒的硬支撑。
一面要快速提升市场占有规模，一面又在内部快速进行岗位调整，在不到两年的时间，荣耀就经历了徐昕泉和刘江峰两位总裁，他们均是华为嫡系。
荣耀作为独立业务部运行，在华为内部经历了两年漫长的讨论，才最终尘埃落定。
而荣耀又在逐渐完善电商渠道，迅速走强的趋势中， 频繁调整高层岗位，这究竟意味着什么？
抛开疑问，对于第三任总裁赵明来说，他既要面对内部的寄望，还要接受外部的乱战，荣耀与生俱来的压力，自然相随，无法回避。
2015年，互联网手机已经从新概念， 演化为喧嚣的战场，旧势力和新品牌都渴望在新一轮产品竞争中争得市场份额。
赵明离开欧洲回国。他的上一个身份是华为的西欧地区部副总裁。
研究生毕业后，他于1998年加入华为，担任过CDMA/ WiMAX/TD产品线总裁，后又历任全球无线解决方案销售部部长、意大利代表、西欧地区副总裁等要职，既拥有丰富的技术产品线管理经验，又在国际业务前线历练并成绩显著，这是荣耀把权力交给赵明的原因。
同年4月的北京，在2015年GMIC全球移动互联网大会上，履新不久的赵明发表了“笨鸟不等风”主题演讲。
“风口上的猪非常流行，这仅仅只是说明今天互联网的风口给了我们很多机会。而我就在想象，如果天空中一群猪翱翔会是一个什么样子。
我非常忧虑，如果风停了，风转向了，猪噗通噗通掉下来摔死了我们又该怎样？我们首先要思考，作为‘笨鸟’而言首先要自己能飞。
生态秩序，太多无原则的跨界引起行业的忧虑，当我们取得初步成功之后，忘记了当初为什么出发。
我们出发的时候怀着各种各样的理想，各种各样的信念，当我们初始成功的时候，我们突然之间转变为为销量而生，为上市而生，这是非常可怕的。
因为当企业最辉煌的时候也是你危机最大的时候，如何能够坚守住自己的信念？”他在演讲中说。
而当时间进入2017年，在位于上海的办公楼里，赵明在接受《快公司》专访时，对一些观点的坚持，仍旧能在这份他两年前的演讲中找到相似的句子，其中，始终不变的就是“产品和服务永远是一个企业的核心”。
演讲要激情，而现实则要勇于面对，“那个时候，对于荣耀能不能在华为体系内继续下去，也存在着很大的疑问，到底有没有必要走这个双品牌？”赵明回忆道，荣耀面临品牌建立后的第一个拐点。
差异化是荣耀与华为的必经之路，而如何实现差异化，以及创造一个好品牌，荣耀所要面对的压力骤然增加。
荣耀在华为襁褓中的甜蜜期结束了。
“既要通过业务上的发展来证明自己的价值，又要证明双品牌对于公司的价值，荣耀的存在一定要证明对用户的价值和对公司的价值，等两个价值都能够证明的时候，荣耀才有存在的意义。”赵明说。
华为经过多年深耕，其核心的价值观和文化，具有强烈的“To Business思维”，品牌效应、资源整合能力都极为强势，又是重资产运营。
而以互联网为脐带的荣耀则注定要走向其反面，轻资产，高效率，快速应变。
对于拥有同样技术、制造背景的两个手品牌机而言，荣耀模式的未来前景，变成内部争议最大的焦点。
尽管争议尚存，但轻资产模式让荣耀得到了延续品牌发展所必要的时间和空间。
这个独立业务部，在手机的红海战争中寻找“存在感”。
而最终，荣耀通过选择轻资产模式成就了自己。“荣耀可以自由、灵活地去做相应决策，因为占的不是主要资源。
比如说整个营销资源，荣耀在中国市场上营销的投入不到
（总营收的）
3%，投入不是华为最重的一块，”赵明说。
荣耀之所以效率高，重要的一点就是决策链短。
荣耀通过效率和效益兼重的运营哲学，为自己续命，同时，也为自己赢得更加独立的运营空间。
“没人管我们的时候，我们可以按照这种新产业的特点去构建它应该有的运作模式，而不是按照大公司的模式来运作。”赵明说。
2015年，荣耀交出的成绩单不差，销售收入约60亿美金，全球出货量4,000万台,销售收入增长150%，发货量翻番。
彼时，荣耀仍与华为共享网上销售平台，尽管这一成绩在外界看来，仍旧是华为的“影子品牌”。
但却保证这个逐渐成长的品牌不会被华为轻易割舍。而单以销量而言，这也是一个令业界羡慕的双赢态势。
虽然数据不错，但外界并不清楚， 荣耀还要面对自身的新品发布减速的过程，“2015年10月28日，我记得发布的是荣耀畅玩5X，再下一款产品的发布是4月28日，有六个月没有新产品，没有比这更惨的了。”赵明说，对于一个推新快、销售快的互联网品牌来说，是大问题。
而这种问题，更多源自对未来局势的判断。
2016年，赵明在GMIC大会上的演讲主题是“无惧风停”，其背景正是预见了智能手机在经过新一轮飙进后，会出现的发展停滞局面。
发现危机，找寻良策，是对企业格局的重要测试。
回顾这段历史时，赵明称自己喜欢说实话，而又常常被外界误读为故弄玄虚。所以当2016年，整个行业真正开始直面风停的时候，荣耀已经提前经历了危机测试。
伴随这场危机测试的，还有荣耀与华为在品牌建设上的割裂。
9个人，这是2015年荣耀线下渠道团队的人数。
2016年，荣耀自建线下渠道团队，因为没有线下编制，负责线下销售的员工甚至还没有自己的办公室。
“一月份战略定完，二三月份开始干活，大公司过年时候面临着各种各样的事情，我们的兄弟们都是到麦当劳去集合。别看我们在华为体系内，线下体系的构建时，因为资源紧缺， 都面临发展问题，一个挺强悍的HR女主管说，你们自己招。来了几个人，没有任何终端经验，都是华为的老员工。”赵明说。
