作者 | 何志军
推荐 | HR新逻辑
企业内训、管理咨询合作|吴老师-13082821688
变革是一个组织难以回避的话题。大到战略调整、商业模式创新、流程改造,小到跨部门协同、日常工作制度推行,对企业来讲都是一次变革。然而,据麦肯锡研究,
企业变革类项目失败率高达70%。
那么,如何更好地驱动变革,提高变革成功率呢?
A公司薪酬变革实施过程或可提供一些参考。
A公司是专门生产铁路铁轨红外测温设备的企业。随着这些年国家基础设施建设投入力度加大,企业发展速度越来越快,规模不断扩大,但问题也越来越多,特别是
薪酬分配体系的员工满意度只有15.2%,调整迫在眉睫。
经与第三方管理咨询公司合作,历时四个月的设计和讨论,A公司形成了一套管理层比较认可的以绩效为导向的薪酬激励体系。后又经过六个多月的落地实施,A公司的薪酬体系变革取得了良好效果。
一年后经调查,员工满意度高达95%。
评估项目难度
组织变革成功的关键,不在于变革本身是否存在缺陷,而在于实施过程。但无论怎么实施,都需要充分考虑组织的情况、变革目标和公司资源等因素。
那么,这次变革在实施过程中存在哪些困难和挑战?经过梳理,
A公司人力资源部先总结出以下几个关键问题:
一是,公司能不能提供相应的资源支持,包括人财物等资源支持;
二是,公司管理层有没有就变革愿景等相关事项达成一致;
三是,各级员工能不能投入时间和精力;
四是,是否有成熟的变革方法和支持工具。
A公司人力资源部结合企业现实情况,全面评估了以上四个方面,认为前面二项都不是问题,总经理支持力度比较大,在稳定为第一要务的情况下,一般资源均可调动;同时,总经理多次在讨论会及各种场合都强调了本次变革的目的,也畅想了公司未来的理想状态,
管理层就变革事项达成一致。
第三、四项是本次变革推动过程中的重点,如果各层级能够配合投入适当的时间精力,结合有效的变革方法和工具,变革中存在的障碍基本可以扫除。
确定变革方法
变革方法很多,根据变革过程的差异,变革方法可分为以下两种:
一是强制性变革,
即依靠发出强制执行指令实施变革,特点是见效快、低责任心、高阻力;
二是教育性变革,
通过教育沟通方式,在人们充分理解变革的必要性和重要性基础上实施变革,特点是能激发员工和管理者更强的责任感,改革阻力小,但实施进程会比较缓慢。
根据A公司目前情况,采取强制性变革不是很适合,因为公司高层领导不希望出现投诉事件及群体性抗议活动。如果采用教育性变革,通过宣传动员,明确目标、凝聚共识、使人们确信变革的必要性,并消除改革过程中的犹疑不决与分歧,就需要花费大量时间进行教育沟通。
摸清员工态度
许多组织变革,高管们尽了最大努力,还是以失败告终,这些变革失败有一个共同的原因:
高层管理者和普通员工对变革的认知存在分歧。
对高层管理者而言,变革意味着企业发展机遇,但在很多普通员工看来,变革往往意味着打破现有平衡,甚至有一些变革被员工认为是强人所难。
很多企业也意识到这种分歧,即不同的员工对变革反应不同,但往往到了这一步,变革者就畏难而退、停滞不前了。
针对这种不同反应,
咨询公司把它们总结为四阶段,
分为抗拒、观望、反应、拥抱四个阶段,每个阶段都有其典型特点
(见表1)。
这四个阶段体现了员工心态进步过程,但并非循序渐进,有时也会从抗拒直接演变为拥抱。
管理者结合表1中每个阶段的典型特点,评估下属员工所处的阶段,是抗拒、观望、适应还是拥抱。除这四个阶段,员工也有可能处于临界点;如张三的心态处于观望和适应之间,但不影响具体操作,
需重点关注的是处于抗拒阶段的员工,有效消除抗拒才是变革的关键。
在摸清楚每个人所处阶段的同时,需要借助团队力量,
建立管理层与员工沟通的责任制度,做好责任分工(
见表2)。
厘清抗拒原因
只有找到抗拒变革的原因,才能有针对性地进行沟通,以沟通促进变革。
当然,
沟通也是寻找和确认原因的过程。
美国变革心理学家里克·莫瑞儿(Rick Maurer)在他的成名作《遇墙皆是门》中有著名的抗拒三级理论,针对新的变革,员工抗拒变革原因有三级(即三级抗拒)。
第一级,不理解变革。
不理解的原因可能是缺乏变革项目相关信息,或者在理解上存在一定分歧。例如,在岗位价值评估过程中,生产部经理、行政部经理都认为应该和研发部经理同一等级,至少大家都是中层干部,开会大家一起,工资也一样。但这次用专业的岗位价值评估工具评估后,研发部经理的岗位价值比生产部经理、行政部经理高,后两者无法理解和接受,所以有一些焦虑情绪。
第二级,对变革有种恐惧心理。
他们担心这场变革会使自己失去面子、失去地位、失去权力、失去利益甚至失去工作,属于变革情绪上的反应,血压升高、肾上腺素涌动,附带心跳加速。这也是绝大多数人抗拒变革的主要原因。