作者 | 何志军
推荐 | HR新逻辑
企业内训、管理咨询合作|吴老师-13082821688
变革是一个组织难以回避的话题。大到战略调整、商业模式创新、流程改造，小到跨部门协同、日常工作制度推行，对企业来讲都是一次变革。然而，据麦肯锡研究，
企业变革类项目失败率高达70%。
那么，如何更好地驱动变革，提高变革成功率呢？
A公司薪酬变革实施过程或可提供一些参考。
A公司是专门生产铁路铁轨红外测温设备的企业。随着这些年国家基础设施建设投入力度加大，企业发展速度越来越快，规模不断扩大，但问题也越来越多，特别是
薪酬分配体系的员工满意度只有15.2%，调整迫在眉睫。
经与第三方管理咨询公司合作，历时四个月的设计和讨论，A公司形成了一套管理层比较认可的以绩效为导向的薪酬激励体系。后又经过六个多月的落地实施，A公司的薪酬体系变革取得了良好效果。
一年后经调查，员工满意度高达95%。
评估项目难度
组织变革成功的关键，不在于变革本身是否存在缺陷，而在于实施过程。但无论怎么实施，都需要充分考虑组织的情况、变革目标和公司资源等因素。
那么，这次变革在实施过程中存在哪些困难和挑战？经过梳理，
A公司人力资源部先总结出以下几个关键问题：
一是，公司能不能提供相应的资源支持，包括人财物等资源支持；
二是，公司管理层有没有就变革愿景等相关事项达成一致；
三是，各级员工能不能投入时间和精力；
四是，是否有成熟的变革方法和支持工具。
A公司人力资源部结合企业现实情况，全面评估了以上四个方面，认为前面二项都不是问题，总经理支持力度比较大，在稳定为第一要务的情况下，一般资源均可调动；同时，总经理多次在讨论会及各种场合都强调了本次变革的目的，也畅想了公司未来的理想状态，
管理层就变革事项达成一致。
第三、四项是本次变革推动过程中的重点，如果各层级能够配合投入适当的时间精力，结合有效的变革方法和工具，变革中存在的障碍基本可以扫除。
确定变革方法
变革方法很多，根据变革过程的差异，变革方法可分为以下两种：
一是强制性变革，
即依靠发出强制执行指令实施变革，特点是见效快、低责任心、高阻力；
二是教育性变革，
通过教育沟通方式，在人们充分理解变革的必要性和重要性基础上实施变革，特点是能激发员工和管理者更强的责任感，改革阻力小，但实施进程会比较缓慢。
根据A公司目前情况，采取强制性变革不是很适合，因为公司高层领导不希望出现投诉事件及群体性抗议活动。如果采用教育性变革，通过宣传动员，明确目标、凝聚共识、使人们确信变革的必要性，并消除改革过程中的犹疑不决与分歧，就需要花费大量时间进行教育沟通。
摸清员工态度
许多组织变革，高管们尽了最大努力，还是以失败告终，这些变革失败有一个共同的原因：
高层管理者和普通员工对变革的认知存在分歧。
对高层管理者而言，变革意味着企业发展机遇，但在很多普通员工看来，变革往往意味着打破现有平衡，甚至有一些变革被员工认为是强人所难。
很多企业也意识到这种分歧，即不同的员工对变革反应不同，但往往到了这一步，变革者就畏难而退、停滞不前了。
针对这种不同反应，
咨询公司把它们总结为四阶段，
分为抗拒、观望、反应、拥抱四个阶段，每个阶段都有其典型特点
（见表1）。
这四个阶段体现了员工心态进步过程，但并非循序渐进，有时也会从抗拒直接演变为拥抱。
管理者结合表1中每个阶段的典型特点，评估下属员工所处的阶段，是抗拒、观望、适应还是拥抱。除这四个阶段，员工也有可能处于临界点；如张三的心态处于观望和适应之间，但不影响具体操作，
需重点关注的是处于抗拒阶段的员工，有效消除抗拒才是变革的关键。
在摸清楚每个人所处阶段的同时，需要借助团队力量，
建立管理层与员工沟通的责任制度，做好责任分工（
见表2）。
厘清抗拒原因
只有找到抗拒变革的原因，才能有针对性地进行沟通，以沟通促进变革。
当然，
沟通也是寻找和确认原因的过程。
美国变革心理学家里克·莫瑞儿（Rick Maurer）在他的成名作《遇墙皆是门》中有著名的抗拒三级理论，针对新的变革，员工抗拒变革原因有三级（即三级抗拒）。
第一级，不理解变革。
不理解的原因可能是缺乏变革项目相关信息，或者在理解上存在一定分歧。例如，在岗位价值评估过程中，生产部经理、行政部经理都认为应该和研发部经理同一等级，至少大家都是中层干部，开会大家一起，工资也一样。但这次用专业的岗位价值评估工具评估后，研发部经理的岗位价值比生产部经理、行政部经理高，后两者无法理解和接受，所以有一些焦虑情绪。
第二级，对变革有种恐惧心理。
他们担心这场变革会使自己失去面子、失去地位、失去权力、失去利益甚至失去工作，属于变革情绪上的反应，血压升高、肾上腺素涌动，附带心跳加速。这也是绝大多数人抗拒变革的主要原因。
