提问才是领导者制胜未来的诀窍

主动创造条件，让问题不期而至

哈尔·格雷格森：我对“领导者困境”的定义是：在组织当中， 你的职位越高，越难发现未知的未知，也就是不知道自己不知道的事。 大家会选择告诉我——他们认为我想听的话，保留觉得我不想听的话。你的等级越高，越难创造出安全且充满信任的环境，越难得到真实全面的反馈。

还有一种大家想不到的情况是，假如某位领导很有魅力，大家都喜欢他，也会这样。 领导者非常可能会有盲区。除非你主动创造条件，想办法获得这些难以获得的信息。

哈尔·格雷格森：举个例子，出租车公司知道效率有提高的空间，但不知道怎么做，这些是他们知道自己不知道的事情。但很多出租车公司不知道自己不知道的事是：优步和Lyft这样的公司打造一款app，让整个出租车行业面临危机。 每一种颠覆式创新，几乎都来自我们不知道自己不知道的事情。它们完全超出了我们的领域和视野范围。

哈尔·格雷格森：要主动创造条件，让问题不期而至。那些释放出新观点的问题，很少出现在办公室。不能仅靠冥思苦想，而要走出去，和不同的人交流，并持续下去，最终不得不问出最根本的问题。总和其他CEO聊天并不是很好，因为大家想法都差不多，会变成回音室。

如果领导者不断让自己身处不同环境，和不同的人讨论，我们很可能会发现自己弄错了一些事情，会感到不舒服，但如果我们保持安静，不要急于插话和反驳，静下来思考一下，新问题就会浮现。这些问题就是之前本该被问到的问题。可能由别人提出，也可能自己忽然悟到。这个问题会开启一扇大门，让你看到完全不同的解题方式。

哈尔·格雷格森：催化提问包括几个方面。首先，组织要为员工创造空间和地点，帮助大家提出催化问题。所谓催化问题会公开一种想法或根本性假设，让组织得以发展出全新的道路。这些问题在一般谈话中很难被提到和触及，组织要为大家打造空间。一种方法是，领导者走出办公室，到外面去见不同的人。我们要让自己犯错、不舒服，也要保持安静的心态。

提出催化问题的过程，我将其称为井喷式提问。 如果我们遇到某个解决不了的难题，可以和几个人一起坐下来，定时四分钟以上，不断提出相关问题。不要去想为什么问，也别去想答案，更不要解释，只要尽可能提出更多问题。对答案和提问的合理性不做解释，会示意其他人，你有兴趣寻找解决问题的新途径。然后在这些问题当中，找出三四个回答后能颠覆现状的问题，就是催化式问题。通过这种练习，80%的情况下，大家会重塑问题，并至少产生一种尝试解决的方式。

“提问-答案”是一个词

哈尔·格雷格森：完全正确。有一篇关于提问的哲学论文写道，“提问-答案”其实是一个词。当我们找到一个催化问题时，已经蕴含了一个答案。一旦你发现它，一切迎刃而解。 可能需要大概100多个问题，才会引导我们找出那个正确的催化问题。

哈尔·格雷格森：当然。几年前我曾经受邀主持一个会议，但前一晚完全不知道该问什么。我在酒店花了四分钟时间，在纸上列出尽可能多的问题，然后一觉醒来，发现上面四到五个问题非常好，其他都删掉了。结果那次会议很有成果。我也在私人生活中应用这种方法。比如我遇到和妻子、孩子有关的一些难题，会采用这些方法，寻找新的解决途径。

哈尔·格雷格森：这个问题很关键。多数企业会雇用那些能够解答问题的人，如果做得好，就会得到晋升。 很多高管，特别是CEO曾告诉我，他们晋升的原因是很好地解答了很多问题。但一旦做到CEO后，解答问题就不够了，你需要提出更好的问题，来为组织创造未来。 但遗憾的是，多数组织不重视提问能力，只重视给予正确答案的能力。

我们非常关心解决问题的能力，却很少关注寻找问题的能力。 寻找问题需要退后一步，思考我们解决的到底是什么，以及应该关心什么问题。 这些是可以学习的，核心是提出不同问题。

创意来自交叉领域

哈尔·格雷格森：有创意的点子总来自交叉领域。数千年前在埃及，人们自由进出边境，互通有无。在9到11世纪的时候，他们发明了包括唇膏、毛毯等在内的很多新产品。所以说，交叉领域很重要。美国有一个电视节目叫《卧底老板》，CEO变成公司雇员，和很多低阶职员聊天，总能发现除此以外绝无可能发现的新问题，由此产生新的解决方法。

哈尔·格雷格森： 那些非常具有创新精神的领导者，每周至少会花1/3的工作时间，走出办公室，和不同的人交流，尝试新的事情，观察工作中的问题。