作者 | Jane教练
来源 | Jane教练
原标题为《反馈如何激励人心》
管理者对下属做反馈，是不可回避的责任。现实中，有些管理者不在意正向反馈的方式（好心表扬却因为“贴标签”引起下属反感），有些管理者回避负向反馈（小心翼翼生怕伤害下属，却被下属抱怨不真诚）……
知其然才能知其所以然，管理者有必要了解“有效的反馈为何能激励人心”这一点，这可以使管理者能更好地利用“反馈”这一互动机会，帮助下属改进、激发下属担责，最终，使团队更强。
本文从5个角度提供了讲解与建议，帮助管理者“做得更好”：
传递信任：避免嘴上说信任，内心贴标签。
传递真诚：真实不等于真诚。
传递“我们”：没有人是旁观者，大家拥有共同的使命或共同的角色。
学习用心反馈：反馈不是“以我为主”，而是“以对方为主”。
激发承诺：反馈不是为了得到“服从”，服从是最不需要对事情的成败负有承诺的。
那些激励人心的反馈在传递着什么？我在其中描述的不是关于成功的总结，更多的是亲历其中关于“如何可以更好”的反思。激励人心的反馈是高质量的用心对话，抵达人的内心，让对方感受到信任、真诚和我们，并且做出付诸行动的承诺。
反馈之所以能激励人心，是因为在反馈中传递出特有的信任。这种信任是一种开放的、整体的、发展的信任。
作为一名教练型管理者，内在的原则就是真正地相信每一个人都是可以的，每一个人都是具有潜能的。如同每一朵花都有自己独特的花开节奏。你的反馈如同一名园丁的浇灌，不会立见花开，但一定是花开有期。归根结底，你是秉持并且相信，教育的本质是激发。管理者的角色，决定了你需要担负教育与引导员工的职责，这是你没有任何理由与借口可以回避的。就如同你在社会生活中，承担为人父母的角色一样。如同你需要相信你的孩子一样，你也充分地相信你的员工。你相信每一个人所与生俱来的潜能，尽你最大的能力去激发并支持到他们的成长。
你的反馈之所以能激励到对方，一定是传递出了这份信任。你要非常小心，避免在嘴上说信任，同时，内心还是不断地给他们做出评判，人为地给他们打上各种各样你所评判的标签，就好像在一个人身上贴上很多黄色的便签条一样，变得如同让对方穿上一件打了很多补丁的衣服一样。
要特别说明下，为了建立大数据模型的需要，我们会给海量的大数据打上标签，便于我们不同的特征值去识别并调取这些数据。人不是数据，人是有很多可能性与潜力的，千万不要把人标签化，也不适合把为数据打标签这样的技术术语，运用在对人才的理解上。
想想当你被标签化的时候，你的内心感受是什么？这样就意味着静止、被框住了，失去了可能性。每一个人都是应该全面发展的，每一个人都是可以全面发展的。人需要的是彰显，这是主动的行为。彰显自己的优势禀赋，彰显自己基于优势禀赋的专业特长，更加主动积极地服务于团队、服务于组织。
理解人的多样性、可能性、完整性，才能让我们在反馈时，更好地传递出对员工未来更多可能性的支持、传递更多的期待、传递更高的激励人心的目标。真正的信任就是相信每一个人都能创造更好、更多的可能性。俗话说：“千万不要把一个人看死”，“不要把一个人看扁”。你作为管理者是在实践中塑造自己，员工也在实践中塑造自己。我们是同样的人。
关于真诚，这既是一种为人处世的品性，也是特别需要传递出来的内在实质。我们总是说“真的假不了，假的真不了。”你在反馈时是否展现了真诚并且让对方感受到，不是由你来确定的，是由被反馈者来打分的。有一位教练朋友跟我谈起真诚时，说过一句很精彩的话，很受启发：
“世界上没有一条路是通向真诚的，但真诚是通向一切的路”。
这就是真诚的力量。
之前我们讨论过，直线经理需要直面差距做反馈。在这个时候，信任与真诚两个状态是联合起来发挥作用的。
很多时候，我们会误解了真诚。我们可能以为真实就是真诚，所以，这么想到了，这么感受到了，就直接表达了。这远不是真诚，因为缺少了替他人着想，缺少了对彼此关系的照应，缺少了你们需要共同去达成目标的伙伴关系的珍惜。
我们都有自己的好朋友，人们形容自己的好朋友时，都习惯用“真诚的朋友”。真诚的朋友不会伤害你，他们是在你取得进步的时候，给予反馈；在你心情不好的时候，耐心地倾听，并诚恳地帮你分析，一起解决问题。
真诚是不伤害对方，能理解对方。我们对被反馈者所处情景与状态有理解，我们能理解Ta是怎么会在这种情况下这么说这么做的。真诚是我们能把对方视作自己，真正地理解，此刻应该说什么做什么，才能更好地回应并且支持到对方。
真诚是不欺骗对方，能自律自己。我们不会为了让对方感觉满意，而说一些我们自己也不能认可的话。我们会如实地展现我们对问题的看法与理解，我们会坚持特定的原则与价值观，即便我们也会意识到自己可能的局限，但一定会坦诚地提出我们的观察与建议，同时注意方式方法，并且允许这个建议是被调整或完善的，而不是不容置疑的。
真诚不是为了显示我们什么都懂、什么都对，真诚意味着看到对方的优势、贡献，也看到自己的不足与欠妥。真诚是能在失败或错误的时候，先看到自己做得不够完善之处、甚至是错误之处，并且能承认并改正，同时，也能及时将因为自己的行为带给对方的影响或伤害，及时主动地做出道歉、反应与弥补。
真诚是富有勇气地亮出自己内心始终如一的价值准则，并且能勇敢地与对方的价值观进行连接，直击内心，是以心换心的对话反馈。当我们有能力与被反馈者内心的价值追求连接的时候，这就是真诚的力量。
真诚是需要持续修炼的品性，而常常经历的反馈，让我们拥有一个窗口，去观察自己、去修炼自己。
我们在反馈的时候，不管是肯定的反馈，还是负面的反馈，但凡能让人印象深刻，并且能感受到激励与鼓舞的，都是因为管理者在其中传递出一个关于“我们”的内涵。
如果这是一个积极正向的反馈，我们在反馈中，不仅要看到个体在其中的贡献，同时，一定要反馈到：
个体的贡献是如何在支持着团队、组织的发展。每一个团队都是由个体组成的，同时，每一个成功的个体都离不开团体的作用、离不开平台的作用。
在我做教练的过程中发现，一些优秀的年轻人，在得到了荣誉激励后，非常焦虑，唯恐自己一天不努力就被其他的同伴赶超了。我的反馈是：
荣誉是一份值得珍惜的认可，但事实上还是来自外在的触动。真正让一个人始终保持成长的是你的内心驱动。你内心所求的到底是什么？你的内在禀赋与热情所在是什么？你如何地发挥这些禀赋与热情以更好地服务于给予你机会和认可的团队、组织？这就是你面对荣誉时可以选择的态度。
在一次偶然的访谈中，我也向一位一线领导者学到了一个非常好的反馈方式。
他鼓励大家去参加社会公认的大数据专业认证，当团队中有一名员工在同批次考试中获得第一名的好成绩时，他及时给予了积极的肯定，同时，告诉这名员工：能拥有这样高的专业水平，固然是自己的努力，也要看到企业这个大数据平台所给予的练手锻炼机会，鼓励员工更好地把能力施展出来，企业很需要这样的才能。
当时，我笑着说：这是把辩证法在日常工作中活学活用，现在再一想，也是传递了“我们”。我们都是生存在社会关系中的，我们每一个人都需要创造并看到我和我们之间的关系。让个体的能力服务于更大的目标，就是创造并提供了激发潜能的条件。
此外，研究表明：“我们”的意义非同寻常。这是集体智慧的最佳表现。在反馈中，如果我们明确了“任务意义”，就是强化了一件可识别的工作对人的重要性程度。是人对他们自身的行为后果可能对团队、组织，甚至更大范围影响的理解。从大的方面讲，可以理解为我们共同的使命或共同的角色。从具体方面讲，就是小马拉大车，支持员工创造价值。
当然，假如是一个负面的反馈，同样要传递出一个“我们”的内涵。这中间，可以反馈就此事件对团队、组织带来的影响，也要体现管理者的担当。不要一味地只是把差错或问题归结到对方身上，这样你就不是一个反馈者，而是一个旁观者了。你也需要坦陈自己对此事的理解与分析，展现你和对方一起，共同让这个问题得以纠错或改进的承诺。
在相当一部分关于领导力的研究书籍中，提到激励人心，较多地分为两个层面：
这是关于作为管理者如何彰显激励人心的能力时，针对个体与团队所作出的两个行为描述。
具体到反馈这个细微的日常动作，管理者首先要明白：懂得人心才能激励人心。激励人心的反馈能连接并真正地抵达被反馈者的内心。我们习惯于工作指导，我们需要持续地学会如何面向一个完整心灵的对话。
可以先来观察自己的思维定式或者反馈模式。一般来说，管理者在价值观、身份与愿景层面，相对于更大多数所服务与带领的员工来说，显得相对清晰。知道什么是新的目标，为什么要去到新的方向，为什么在此刻显得如何重要。他们能在内心有追求，或者有直觉与勇气，告诉他们，此刻当下要做出变化与调整，否则就意味着在今天就失去了未来的先机。所以，大多数管理者反馈或指导工作的时候，会直接在行为层，直接告诉并指导下属。比如：
你就去完成这个目标；
你对这个问题的理解出了问题；
你这里做得不对；
你这个做错了，接下来你应该怎么做。
当这么做反馈的时候，忘了一个关键点：你要反馈的对象，他们能在什么层面上理解你的意图？“哎，这事情我说了很多遍了，怎么还是这样啊？”这样的感叹你有说过吗？我是有发生过的。
反馈需要帮助被反馈者真正地理解你想要传递的想法。这决定了你要：
首先要用心地理解对方，需要耐心地倾听对方，能站到对方的角度去思考、理解并做出反馈。不是“以我为主”的反馈，而是“以对方为主”做反馈。因为你的意图如果对方不理解，其实是没有达到反馈效果。
你需要知道并看到对方目前在什么程度。知道这个基础的T0值对你来说非常重要。这样才可以知道如何反馈、反馈什么，才是能被对方接受到的。否则，就是你归你说，对方云里雾里一阵子，行动未必见效。
你可以在反馈中，创造很多互动的机会，帮助你更好地理解对方的想法，听到更多可能的、开放的不同想法。千万不能因为有些意见与想法，与你的想法不一致，而直接忽略或做否决。
你可以让自己稍微好奇下，问问对方这么考虑的原因是什么，然后，再把你的意见提出来，形成共同的、能被对方所理解的反馈意见。
当他们也能如你一样“知其然并且知其所以然”的时候，或者帮助你修正并完善对一些问题的看法时，在具体工作中，他们就能展现出工作的贯通性与灵活性。他们能感觉到自己是在帮助你一起掌控着一个航向，参与着一个重大目标的完成，并且因此而心生自豪。
这可能是一个日复一日的长期过程，所以，要把每一次的反馈，都视作一个共同理解前进方向的机会。管理者可以在每一次反馈中观察自己反馈的有效性，持续不断地完善反馈的方法、内容的表达。反思：我确保对方理解意图与期待了吗？怎么才能帮助Ta理解呢？
日常工作中，很多任务完成都有极高的时间紧迫性要求，要快速见效出成果。管理者未必不知道，启发与鼓励的重要性；未必不知道，单一的指挥并告知，其实没有办法让合作者、员工们知道为什么要这么做的道理，但是，在真实的工作场景中，时间不等人，总觉得说这么多，还不如直接告诉对方怎么干。“你照着我说的做就是了，这样效率高很多。”当这么做的时候，忘了一个关键：
服从是最不需要对事情的成败负有承诺的，因为就是照着你要求做的事、按照你的要求落实就可以了，员工没有能真正地对此负起责任来。
“哎，我都跑在前面了，回头一看，队伍怎么还没有跟上来啊。带队伍真难啊！”这样的场景式感叹，你曾经有过吗？反馈需要激发被反馈者能严肃、认真、自豪地对待工作任务，并且就此负起责任来。当你的反馈是整合了被反馈者的理解与看法，形成了“我们”共同的理解，再做出反馈时，无形之中，是你们共同创造了一个行动的承诺，而不是你对一项工作任务的单方面承诺。
也要注意到，员工也可能习惯于被告知了。“领导，你就告诉我怎么干吧，我就照着你说的干。”所以，管理者在做反馈的时候，直接就是你哪些做得好，哪些做得不好，接下来你应该如何做，并且明确地说出具体举措。这样显得非常高效，也显得管理者特别符合理想的要求。很多时候，管理者也容易沉醉在这种管理情境中。当这么做的时候，忘了一个关键：
所有的工作目标达成，都是集体智慧的成果。如果只是照着做，很有可能就失去了团队中每一个个体的创造性与能动性发挥。特别是在需要更多创新文化、创造行为、直面客户做出快速灵活反应的组织中，如果被反馈者接收到的总是”你照着我说的去做就可以了的“的反馈，事实上，这个组织在个体与团队层面的活力是没有办法别激活的。
我始终认为：管理者就是员工的环境，反馈是每天经常发生的管理动作，反馈会塑造环境。所以，在反馈时，一定要倾听团队、合作者、下属的意见，然后，管理者有一个非常关键的动作是整合——
即便对这个问题的看法你有个事先的看法，但是，你一定要开放地做整合，善于把对方的意见真正地吸收并变为自己的意见。而不是换汤不换药，表面上听了，实际上在反馈或做决定的时候，还是你自己原来的意见。
在一次教练中，我的一名高管客户创造的做法，给了我极其深刻的学习。我们应该都碰到过这样的场景：每到讨论方案最后做决定的时刻，是领导对整体会议中涌现的集体智慧或意见做出整合、判断及反馈的关键时刻。反馈的重心是：我们如何理解这件事，接下来我们如何做。我的这个客户是这样帮助我理解到这个独特的学习模式的：
“你知道吗？我在这个时候，其实是做选择题，没有最优解决方案，但我一定要整合并选择那个接近我最想要目标的方案，作为首选方案。
然后，我会说，就照着某某刚才提出的这么做，或者哪几个人哪几个建议的部分。其实，我之前心中是有方案的，但我一定不会说，那个最后的方案是我的方案。我一定会说，这是我们大家一起讨论的方案，确实我吸收了大家的意见，我最后的总结是吸收了哪几个部门那几个人的方案建议。”
当一个方案的决定，融入并吸收了员工在其中的创造，并且予以公开的接纳和肯定的时候，这样的反馈，确实能激发完成目标任务者的承诺度。
让反馈激励人心，真正地抵达到你要反馈的对象，进而能起到真正的反馈效果，这确实不是教科书上能学到的。细思这些，其中会有一些已经起到效果的反馈所给到我的鼓励和信心，然而，更多的是历数、盘点那些做得不怎么样的、甚至做了还不如不做的反馈，作为一份礼物放在面前，静心反思。我们都可以让自己在经历、体察、反思中学习成长。
导读&编辑 | 曾佳（HR转型突破中心联合创始人）
图文排版 | 方方
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