最近越来越有个倾向认知——
破解当前的一些宏观难题，如经济、民生等，除了看调控看外力，一个很重要的变量在于“服务业”。
服务业里面，要是能有更多年收入1000W-2亿之间、业务稳定性高的公司出现，会是更积极、更有社会价值的，对于创业者、老板们也会更适合。
如教育、知识付费，也应该当作“服务业”逻辑来看待。
所以，也打算把一些自己近期对于教培、知识付费行业的思考稍作整理，分享给圈内的老板和创业者们。
也想要看看是不是能链接到部分自己认可喜欢的中早期公司，做一些深度咨询和业务陪跑。
今儿先开个头，只说结论和精华，关于Why的部分不过多展开。
如果大家看完，还想听我展开多聊聊，或有更多问题想要交流，我可以再多写几篇。
为了便于部分还不那么了解我的朋友们认识我，也简单说下我是谁——
老黄，互联网从业15年，在线教育/成人知识付费创业10年+，累计融资4个亿，亲历过从0把一家公司做到几个亿年营收。
见证了整个在线教育、知识付费行业从兴起至今的发展全周期，对于教育事业有情怀有念想，愿意把教育当个终身事业来做。
参与创办过第一个中国版的Skillshare。从0参与创办了互联网新职业教育的头部垂类公司三节课。担任过多家教育/知识付费公司的商业顾问。
写了一本累计销量过百万的畅销书《运营之光》，为互联网行业培养输送过很多人才。作为知识付费领域的早期IP打造过很多标杆级的事件、案例和产品。
下面入正题，给教培/知识付费老板们分享一些我的思考和建议。
1.今天的教培/知识付费，若不是当前业务规模已经有较大体量（至少已经几个亿以上），大部分2C类教培、知识付费老板们最好的经营目标或许是：把公司业务做到年收入3000-8000W之间，团队员工数量控制好不超过50人，业务利润在30%以上以追求一个高效率组织+可持续稳定运转的高效率业务。
千万别瞎琢磨想要做得更大之类的，尤其是如果你做的品类非标属性更强。
因为，对于当下的大部分2C类教培、知识付费品类，一家公司做到年收入3000-1个亿之间，应该就是你的综合社会价值最大的时候了——这是当前的宏观环境、市场变化、需求变化等各种综合原因决定的。
但凡想要做大，一定出现利润下降、组织内熵增显著提升、管理协作效率下降、用户口碑下降，等等。
这里先点到为止，如果老板们特别想要进一步听我说下背后的原因和逻辑，我会再单写一篇展开一点。
2.“能做到年收入几千万”和能“稳定年收入几千万”是不一样的。
能年收入几千万，有可能踩中一些话题、品类、流量红利，加上玩命直播，一个个人IP通过所谓“超级个体模式”就能做到。
但直播嘛，没啥长期复利，大家都懂的——一天开播，你就挣一天钱；哪天播不动了，你也就翻篇了。尤其像抖音这种，哪怕你有几百万上千万粉丝，也并无卵用。
要“稳定可持续的年收入几千万”，需要有更稳定可持续的业务结构——一定需要有稳定的产品和流量-营销模式，也一定要有个高效的团队组织。
并且，业务层面，产品问题的权重要大于流量-营销问题。
3.既然是要做个“小而高效的公司”，那就要高度以创始人、老板自身的优势和人格特质为中心来设计组织模型和业务模型，不用非得要去学习大公司的玩法。
例如，老板是个匠人型、大老师型人格，那就奔着一个“老板本人+少数几个重要助理+若干外围兼职人员”的结构来设计组织模型，组织内全职人数最好在10个人以内，业务推进更适合项目制；
而老板如果是个“优秀管理者+社交连接”型人格，那就更适合搭建起几个合伙人+若干分工明确、协作高效的小团队。
同理，在产品、营销上也如是。
比如，更擅长社交连接、群体互动的老板，也许更适合把私董会、资源整合类、高端付费社群类产品作为自己的主打产品，也更适合通过大量资源整合、势能性事件来驱动营销。
更“匠人”特质的老板，更适合打磨做好一套自己的体系课程来作为自己的主打产品，也许也更适合追求通过稳定可持续的内容输出来驱动营销。
诸如此类。
4.如果所做的品类的“非标品”属性更强，那么在产品上，中低单价付费社群/内容订阅式服务+高单价小班课/线下课/付费社群，可能会是单一品类下的最佳产品模式。
如果所做的品类“标品”属性更强，那么最好追求结合AI，做一个超级高效、强交互式的“训练营、实战营”式产品。
标品，典型类似Office和以往的学科类教育。
非标品，典型例如情感、商业类培训、身心灵、心理、素质类等等各种品类。
