对于跨国企业（Multinational Enterprises,MNEs）而言，外派管理者对成功执行公司战略和推动全球市场发展至关重要。这些领导者被派往新工作地点，负责管理公司的重要业务，他们的职责是把企业目标与当地市场需求结合起来，因此，他们是组织成功的关键因素。然而，外派管理者的高流动率，以及无法成功完成工作的隐患，仍然是长期存在且代价高昂的挑战。他们的失败会导致数百万美元的生产力损失、重新招聘的成本，并对投资者关系造成损害。传统观念认为，成功的关键在于挑选“合适”的外派人员——即那些具有丰富的国际经验和较高文化智商的人。
我们的研究揭示了一个不同的事实：
外派人员的成功与否在很大程度上取决于其所在组织的具体结构。
为得出这一结论，我们研究了9家全球连锁酒店中的192名外派管理者，他们负责管理不同地区的酒店物业。研究发现，外派管理者是否能在新环境中取得成功，取决于组织结构是否包含以下三个关键要素：
去中心化（Decentralization），即赋予当地管理者决策权；制度规范化（Formalization），即提供清晰的政策和指导方针；整合全球的知识（Global Knowledge Integration），即建立一个跨国合作的工具和系统。
此外，我们还发现，仅满足一个要素并不足以推动成功——最成功的外派管理者（即最有可能完成工作并对组织做出高承诺的人）所供职的公司，都能满足所有三个要素。研究表明，当组织结构高度契合这三个要素时，员工能够获得发展和提升的机会，而当组织结构不匹配这三个要素时，即使是最优秀的人才，也会感到无从下手。
我们对研究结果进行了分析，以显示这些结构性要素相互作用的方式，找出潜在的隐患，并为外派管理者提供能成功完成工作的经验。
1、去中心化，赋予区域决策权
去中心化（Decentralization）可以让当地管理者拥有决策权，使其能够根据区域需求和市场动态调整运营策略。
这种灵活性在文化多元且快速变化的环境中尤为关键。
以宜家为例，这家全球知名的家具零售商赋予地方门店经理调整产品展示和店面布局的权力，以符合当地消费者的偏好。在中国，由于宜家门店主要位于城市地区，因此，门店会重点展示适应较小的居住空间的紧凑型家具。而在美国，宜家门店多设于郊区，因此更常强调展示大型家具。通过授权地方管理者进行决策，宜家不仅确保了品牌在不同市场的本地化适应性，同时也明确了全球品牌标准。
同样，万豪国际酒店通过去中心化来留住外派管理者。管理者可以根据当地顾客的偏好调整客房设计、菜单内容等细节，但仍需遵守公司的整体运营准则。这种策略不仅提高了外派管理者的工作参与度，还提升了客户满意度。
在科技行业，谷歌通过本地化产品展现了高效的去中心化管理。例如，谷歌地图在不同地区会针对交通模式、文化地标、用户行为等进行优化，从而确保产品既符合当地市场需求，又能充分利用公司的全球技术优势。
尽管去中心化能够赋予地方管理者更大的灵活性，但如果缺乏有效的协调机制，可能会导致品牌形象不统一、运营效率下降以及客户体验碎片化等问题。例如，一家全球连锁的零售企业，如果地方管理者在包装设计或营销推广上完全按照当地的偏好做决策，而不考虑品牌的一致性，可能会对公司整体形象产生负面影响。
以星巴克为例，这家公司在全球范围内严格保持品牌一致性，包括标志位置、店铺布局和产品展示，以加强品牌识别度，同时也会针对不同地区调整菜单以适应本地市场的需求。为了降低去中心化带来的风险，企业应建立定期检查的机制，并组织覆盖全球的对齐会议等。这样，组织就能在本地化调整品牌战略的同时，也让地方部门与全球运营目标保持一致。
2、制度规范化，提供清晰指导
制度规范化（Formalization）指建立明确的政策、流程和预期目标来保持一致性。
虽然去中心化可以增强灵活性，但制度规范化则提供了必要的框架约束，确保地方公司的运营与企业整体的战略保持一致。
以辉瑞为例，该公司平衡了“保持全球统一的标准”和“在各地区灵活运营”，来满足不同国家的法规要求。这种方式不仅保持了子公司的产品质量，还让各地团队能够有效应对当地市场的挑战。例如，辉瑞派驻东南亚的外派管理者会接受标准化生产流程培训，以保证全球的产品质量相同，同时，他们又会在营销策略上进行本地化调整，以符合当地医疗法规和文化规范。
在零售行业，沃尔玛依靠制度化的供应链管理系统保持了运营效率。沃尔玛利用定制化技术向其外派团队提供清晰的运营指引，让地方的业务实践与总公司一致。这样也能让外派团队解决区域性挑战，例如偏远地区的物流问题等。
在汽车行业，丰田提供了另一个有力的实证。丰田采用严格的质量控制体系，包括其著名的“准时生产”（Just-In-Time）方法，并要求所有子公司执行相同的制造标准。这些流程不仅确保了生产的一致性，同时也给予了当地团队管理供应商关系和调整市场策略的空间，以满足当地需求。
然而，如果制度过于僵化，可能会适得其反。例如，制药公司可能会因为过于严格的合规流程而拖延产品上市。相比之下，采用更强适应性制度的公司，能够在确保全球统一标准的同时，为外派团队提供足够的创新空间。
3、整合全球知识，以促进合作
全球知识的整合旨在建立一套系统和流程，使跨国团队能够共享经验、方法和创新成果。
这一机制不仅有助于防止在组织内部形成信息孤岛，还能够最大化企业的集体智慧，提升整体竞争力。
麦肯锡公司是整合全球知识的典范。麦肯锡全球咨询团队拥有一个共享知识库，其中包含案例研究、分析框架和最佳实践。通过这一平台，外派管理人员能运用经过验证的策略，并根据本地市场情况调整策略，同时与公司的全球目标保持一致。
联合利华的“One Unilever”战略展示了另一种有效整合全球知识的模式。该公司的外派管理者可以访问全球可持续发展项目和消费者洞察的数据，从而在本地市场推广减少塑料污染、可持续采购等倡议。同时，不同地区的团队可以分享哪些策略行之有效，哪些需要调整，从而在全球范围内不断优化实施方案。通过将全球知识融入本地决策，联合利华实现了创新性与一致性的平衡。
在能源行业，壳牌利用全球知识共享平台，使外派员工能够在不同地区协作开展复杂项目，例如海上钻井作业。这些工具确保了某个地区的经验教训可以应用到其他地区，从而降低风险、提升运营效率。
跨文化能力强的员工可以带着全新的视角进入岗位，不过，他们在面对特定文化挑战时，仍可能缺乏应对的经验。知识共享机制使外派管理者能够借鉴全球团队的经验，从试错过程、成功案例和失败教训中获取信息，从而在新环境中做出更明智的决策。
尽管如此，整合全球知识并非没有挑战。例如，咨询公司在知识共享方面可能会遇到技术限制、文化差异和组织内部存在信息孤岛等问题，这些挑战可能会阻碍跨区域信息的流通，从而影响整体的业务表现。为基础设施和培训投入更多资源，能够有效减少这些障碍，确保各个地区的员工都能平等地获
取和贡献知识，从而提升全球协作效率。
虽然，文化适应力和国际经验等个人特质确实能帮助外派管理者，但如果缺乏合理的组织结构支持，这些能力仍不足以确保他们会成功。当组织结构不匹配个人特质时，即使是最优秀的外派管理者，也可能会因为受挫而丧失积极性，最终提前结束外派工作，甚至直接离开公司。
我们的研究表明，组织结构高度契合这三个要素（即赋予决策自主权、提供清晰的指导方针，以及配备强大的协作工具）时，外派管理者对组织的承诺和工作的完成度都显著提高了。虽然这些原则适用于各个行业，但当具体实施时，我们还必须考虑到各个行业的特点。
例如，在制药和能源等受严格监管的行业，我们通常需要更严格的规范制度来确保产品的合规性；而在科技和时尚等创意行业，则需要更高的灵活性来鼓励创新。针对不同行业的需求调整组织结构，既能支持外派管理者，又能让企业目标保持统一。
与此相反，如果一家技术公司的结构过于集中，要求外派人员几乎每项决策都要征得总部的同意，就会扼杀当地的反应能力，导致错失良机和人员流失率居高不下。由此可以看出，即使是最有能力的外派人员，也无法在结构调整失误造成本可避免的障碍的环境中取得成功。
