为什么说领导不是职位,而是责任?这篇文章3900字,预计10分钟读完,与你探讨一下。
作者 | 张丽俊
编辑 | 木木
来源 | 张丽俊(ID:zhanglijunCherry)
“为什么我当了领导后,下属还是不听话,不服管?是我不适合当领导么?”其实,你并非不适合当领导,而是没有明白当领导的精髓。领导,不是一种职位,而是一种责任;不是一个结果,而是一个过程。不是有了权力,你就有了领导能力,而是通过引领他人,拿到结果,你才具备领导能力。推力和拉力。
这些年来,我遇到过很多出色的管理者,他们有很强的业务能力,也有很多管理工具和方法,但员工就是不愿意跟随他。没有领导力的管理者,总是靠职位的权力,命令下属,下属从内心里不认可你,不愿追随你,你很难真正做好管理。领导力跟职位权力没有关系,很多人虽然坐在管理岗位上,依然没有领导力。关于领导力,领导力专家刘澜老师有一个很有意思的说法,他认为领导力包含两种力:什么是推力?通过职位权力,推动他人做事,这就是推力。比如,下命令、惩罚不愿意干的人,这都是推力。而拉力,是基于一个人的专业和人格魅力,别人相信他,愿意追随他一起去干成一件事,这就是拉力。在职场上,好的领导,擅长用拉力,团结大家去打胜仗,并尽量让推力变得多余。因为,职权的推动具有强迫性,并不能让下属心服口服,有时候还会适得其反,导致优秀的人才流失,而领导的“拉力”,却能让员工心服,更具备自驱力。拍板后,就不要犹疑。
当上领导后,你不可避免需要做各种决策。如何做出最接近于正确的决策?就是听大多数人的声音、和少数人商量、但要一个人做决定。为什么要一个人做决定?在心理学上有一个“群体思维”的说法,意思就是团队成员倾向于保持和谐,避免提出异议,从而导致决策偏离最优方向。所以在你了解大量的客观信息之后,在经过一定的探讨后,为了减少不必要的干扰,为了决策的效率,为了承担决策的责任,你要强势拍板。拍板后,就不要犹疑,要马上100%执行,切忌折中,做一半留一半。因为决策不在于英明,而在于能够执行。如果一项决策不能落地,那就不是真正的决策,只能算是一个良好的愿望。
管理者真正能够传承给员工的只有两条。
人和人的想法是不一样的,尤其位置不同,想法更是大相径庭。员工都是有个性的,有自己独立思考和判断能力。你不能把自己的想法强加给员工,让对方完全按照你的意愿行事。但是,作为管理者,你必须将你的思想植入到员工的脑袋里,让对方接受并认同。我之前讲过,管理者真正能够传承给员工的只有两条:第一是做人的标准,第二是做事的标准。而这些只能通过你的以身作则去传承,你自己都做不到,没有人会相信你。所以,你要身体力行地用自己的实际行动来影响和带动身边的人。当下属和你在思想上合心,有共同的做人、做事的标准,行动上才会合拍,才能力出一孔打胜仗。团队的成功,才是你真正的成功。
团队就是管理者的一面镜子。管理者是什么样子,员工就是什么样子。有些领导没有格局,凡事斤斤计较,在小事上过分挑剔。比如,对工作时间的精确计算、对工作成果的吹毛求疵,有一点小失误就大发雷霆,而且分钱的时候,也极其吝啬,像铁公鸡一样,一毛不拔。这样的管理方式,会让员工感到压抑和不被信任,他们会觉得自己的努力没有得到应有的认可和公平的对待。在这样的氛围中,员工们可能会以减少工作的热情,降低工作的质量等方式对管理者的“斤斤计较”进行回应。从这个角度来讲,员工缺斤少两,其实是对上级斤斤计较的一种反抗。什么是领导?能够引领方向,指导方法,帮助下属成功,这才是领导。因此,不要纠结于小的得失,而是要以开放和包容的胸怀,去关注员工的成长和团队的整体发展。▲ 保存图片,分享朋友圈
示强,不是逞威;示弱,不是退缩。
工作能力强的人,脾气多少都有点坏。有些领导为了业绩,会丧失原则,无底线的纵容。明明知道有些事情不对,也选择睁一只眼闭一只眼。但这么做,其实是害了他。对制度迁就,对强者宽容,其实是对员工未来最大的不负责。所以,你要“示强”,要有高标准、严要求,要给他树边界,立规矩,告诉他:你可以接受什么行为,底线是什么。当然,你不能一味强硬,面对着团队,你要示弱,适当表现自己的脆弱。作为领导,千万不能是高高在上,生人勿近的样子。如果你不能跟团队交心,又怎么能指望他理解你,在关键的时候挺你呢?所以,适当地暴露你的情绪,让下属觉得你也是一个有血有肉的人。当他们能和你共情,能感受到你的压力和不容易,他们也就更能换位思考,更能理解你做出的决策。示强,不是逞威;示弱,不是退缩,你要拿捏住这两者的平衡。管理,是严肃的爱。
太过仁慈的人,是带不了兵的。做领导,也是如此,你对下属特别宽容,重义气,讲人情,每个人都喜欢你。当你对员工要求不严格的时候,看起来是爱员工但实际上在害他。你可能每天笑眯眯,人也很好。但你什么都不管,团队一团糟,也拿不到结果,员工走的时候一定到处骂你。一个领导对员工是不是真的好,其实主要看的是他的心,严厉的背后,他是不是有一颗成就员工的心。这话说得太对了。作为领导,你要知道,你是来做事的,不是来交朋友的,所以一旦当上了领导,就不要怕得罪人,要敢于做“坏人”。切记,放纵纪律,对制度宽容,这是对员工的不负责;帮助员工成长,拿到结果,获得更体面的生活,这才是对员工最大的负责。
永远不要替下属背猴子。
我之前提到过,在管理工作中,有一类工作叫做“陷阱性工作”。什么是“陷阱性工作”?就是明明是下属的工作,但是你出于不放心,或者其他原因,掉入“替下属打工”陷阱,替对方背猴子。比如,有些工作,你害怕下属做不好,或者觉得下属效率低,为了拿到结果,就自己顶了上去,包揽了很多本来是下属的活。美国心理学家伯尔赫斯·斯金纳曾说:“任何你所鼓励的行为,都会受到强化”。当你鼓励你的下属有问题就来找你时,那么你会发现所有的员工都会依赖于你。到最后,你必然四处救火。你也不再是管理者了,而是下属的保姆,被你的下属管理。而且从长期来看,你会害了你的下属。因为在你的“呵护”下,员工永远也长不大。他们也会事事依赖你,也可能不会再积极主动地工作。永远不要替下属背猴子,你应该做的就是让猴子停留在它该停留的地方——下属的背上。二八法则。
当上领导后,时间会越来越稀缺。如果你眉毛胡子一把抓,只会越来越忙,还没有效率。怎么办呢?管事的时候,记住这7字真言:抓大、放小、管七寸。根据帕累托的“二八法则”,最重要的事情只占20%,其余80%尽管是多数,但实际上并不重要。所谓的大事,就是那些对结果产生重大影响的事情。要判断一个事情重不重要,你就一定要深度思考,抓主要矛盾,看穿事情本质。2. 放小。放小,就是授权。有些事情,你不需要自己去做,你可以适当下放权力,交给合适的人去做。哪些事情可以授权?有个参考标准,就是你不参加,不会对事情或项目造成影响。需要注意的是,在授权的同时,你要学会规避风险。规避风险,就是要追好过程,及时提供帮助和支持,要做教练,而不是监工。3. 管七寸。在关键环节,在重要细节,在能出结果的地方,你要一杆子插到底。什么叫一竿子插到底?不拿结果誓不罢休。为了成功,你必须死磕关键细节,去追下属的过程,直到拿到结果。用人所长。
没有完美的个人,只有完美的团队。很多时候,我们总想改变别人的短处,想让人成为一个全才或者通才。但正如彼得·德鲁克所说:充分发挥人的长处,是组织存在的唯一目的。管理者的任务不是去改变人,管理者的任务,在于运用每一个人的才干。因此,你用用人所长,而不是改人所短。要用人所长,核心就是把合适的人放在合适的位置上。具体该怎么做呢?就是要因人设岗和因岗设人。但这两者,是有次序的。大多数时候是因岗设人。根据岗位的需求,来进行排兵布阵。不过在针对个人时,规矩是死的,要因人设岗,要看到他的潜力和能力。甚至当人某一方面能力特别强,或者他适合做0~1的创新业务,也可以创造性设置岗位。很多时候,事情完不成,原因无他,就是把人放错了位置。放错位置不要紧,关键在于快速调整,否则对双方都是没有尽到责任。▲ 保存图片,分享朋友圈
记住一句话:垃圾是放错地方的资源,人才是放对位置的人。总结。
最后,总结一下:领导并非是一种职位,而是一种责任,一种引领他人,拿到结果的责任。当你明白了当领导的精髓,不断提升自己的管理水平,不断提升自己的领导力,就一定能够成为一个优秀的领导者。图片来源:部分图片来源网络,版权归原作者所有,不为商业用途,如有侵犯,敬请作者与我们联系。文章为作者独立观点,不代表插座APP立场。
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关注我,与100万管理者一起学组织和管理。张丽俊,创业酵母创始人,酵母咨询创始人,知名组织创新专家、前阿里巴巴集团组织发展专家,《组织的力量》一书作者。企业培训 ▏入驻书城 ▏品牌联合 ▏转载开白
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