在大洋彼岸的硅谷，共享电动滑板车的浪潮正在悄然兴起。如同当年的共享单车，几百辆共享电动滑板车投放到旧金山后，一夕之间，成为美国的潮流文化。
与共享单车模式相似，用户先下载一个 APP 然后解锁滑板车，就能以最高15英里/小时的速度移动至目的地。
共享电动滑板车的三大巨头Bird、Lime以及Spin正在旧金山上演着市场争夺，火花不亚于曾经摩拜和ofo的共享单车之争。还有另外12家公司在旧金山网约车巨头Uber和Lyft也有意向入局，甚至有传闻说ofo也要加入。
那么像Bird这样的共享电动滑板车公司如何赚钱呢？Haje Jan Kamps在TechCrutch上发表了一篇文章，对此问题进行探讨，并由此说明找到业务模型中的杠杆是多么重要的一件事。
物联网智库对此文进行了编译。
如果你居住在美国这样的城市，一定会在人行道上频繁看见电动滑板车。共享电动滑板车公司提供的服务非常便宜：支付1美元开始骑行，另外每骑行1分钟再多支付0.15美元。然而我们知道，电动滑板车的造价并不便宜，而且构建一张共享网络也是极其复杂的。
对于那些在专注于硬件行业的风险资本公司工作的人来说，有个问题显得相当重要——
这样的公司怎么可能赚到钱呢？
Bird是一家总部位于美国加利福尼亚州、圣塔莫尼卡的共享电动滑板车公司，我们现在有机会来仔细审视Bird公司的基本经济学逻辑。
我会用一个超级简单的模型和测试场景来展示如何理解和操纵一家初创公司的关键性杠杆——事实上，这甚至能确定一项业务究竟是成是败。
构建电动滑板车
Bird使用的是小米的电动滑板车，米家这款滑板车的建议零售价是499美元。但毫无疑问的是，因为Bird需要批量采购，所以一定会拿到不错的折扣，所以我们比较合理的假设Bird获得一辆电动滑板车的成本在
300美元
左右。
除了购置电动滑板车的基本费用，Bird需要在车上安装通信模块使其从一辆普通的滑板车变成一辆可供共享的智能电动滑板车。这并不用花费太多钱，一个基本的3G资产追踪模块，加上一些用以进行电源管理的自定义代码就是它全部所需要的了，所以我们就算它每个模块
80美元
吧。加在一起的话，每辆共享电动滑板车的成本是380美元，最后，再加上用以完成装配的
20美元
。
所以，根据我的粗略计算，每辆可供使用的共享电动滑板车的总成本是
300+80+20=400美元。
部署电动滑板车
最大的电动摩托车企必须解决的问题之一是分布式充电。初创公司Scoot想出的解决措施是在整个旧金山建立一个大规模的充电站网络，显然，这需要在基础设施上大动干戈，但却是必要的。然而与那些笨重并且需要返回固定充电站充电的摩托车不同，Bird的电动滑板车非常轻便，可以被很容易的拿起，然后在用户的公寓和办公室内进行充电。
这相当于建立了一个即时的、近乎无限的分布式充电网络，被称为“随处可得的壁式插座（available wall sockets）”。
这完全改变了传统电动车企公司的充电游戏规则，对Bird公司非常有利，以至于他可以以5美元的价格鼓励用户去给自家电动滑板车充电（用户给一台电动滑板车充满电即可以获得5美元的奖励）。
电动共享滑板车最大的问题是需要定时进行充电，因此在进驻新的地区时需要有一整套的服务配套，包括有一个稳定的充电地，回收需要充电的电动滑板车，并将充好电的电动滑板车分配到指定区域。
这需要一大笔的费用、足够的存放空间以及大量的雇佣人力，这对于初创公司来说的负担通常会比较大。所以将这些业务分配给当地合约雇员，不仅能够降低基础成本，还能节约雇员成本。这也是为什么Limebike和Bird公司都会一致采用这样的外包充电以及滑板车回收分发工作方式的原因。
首先这些合约雇员需要有一辆车、一个可以充电的地点（室内或者带插座的车库）、还有一台内置定位APP的手机。给一台这样的电动滑板车充电可以获得5美金（约为31.5元人民币），一次可以接收5-20台，并且工作时间没有具体的限制。
这不但创造了非比寻常的用户体验，而且也是他们金融模型中的一个关键性杠杆。
两个金融模型的故事
现在，我们来构建金融模型，在其中，
我们会考虑到滑板车的平均寿命、用户平均每天的使用次数以及一些围绕充电的度量，来思考这些因素如何影响毛利率。
两个模型中有一些共同的假设，如下：
模型1：哦，这就是个大麻烦！
针对第一个模型，让我们来看看这些变量：
-
每辆电动滑板车的平均寿命（换算成次数）——300
-
平均每天每辆滑板车的骑行次数——5
-
平均骑行时间——20分钟
-
用户承担充电工作的比例：50%
如果这些假设是正确的，每辆滑板车需要被骑行220次（或44天），才能达到相对于本身成本的盈亏平衡。
在400次骑行之后（这辆滑板车已经被注销），公司创造了147美元的利润，利润率只有微薄的10.3%。
足以说明，这看起来并不像是一个特别可持续的业务。
模型2：一个更乐观的前景
然而，你不需要改变这些假设，也能使其变成一项更加有吸引力的业务。
如果Bird公司能够延长每辆电动滑板车的寿命，减少用户的平均骑行长度，增加平均每天的骑行次数，并激励用户承担更多的充电负担。
让我们再来看看这些变量：
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每辆电动滑板车的平均寿命（换算成次数）——500
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平均每天每辆滑板车的骑行次数——7
-
平均骑行时间——20分钟
-
用户承担充电工作的比例：75%
一个完全不同的故事。你应该注意到了，Bird公司并没有减少给电动滑板车充电的硬费用（依旧是用户充电成本5美元，Bird公司充电费用20美元），但是只要他们能找到一种鼓励用户来充电的激励措施，就能降低总体充电成本。
改变这四个变量意味着只需要165次骑行（24天）就能实现收支平衡，而且在滑板车的生命周期内创造的利润是813美元，毛利率达到了41%。
所以，
如果引擎盖之下隐藏的数字更接近模型2的话，这会使其变成一个相当有吸引力的业务。
分离变量来找到你的杠杆
通过Bird公司的案例，你可能会惊奇的发现有三个杠杆在显著的影响着财务模型：
平均骑行长度、充电成本和每辆滑板车的生命周期。
分离变量，来找出那些关键性杠杆。
以上述的模型2作为起点，我们再来探索一下通过操纵变量来改变盈利结果。
骑行长度
骑行长度有毛利率有一些影响，但没有你想象的那么大。
生命周期
滑板车的耐久性对毛利率有很大的影响，尤其是如果其早早报废的话。
充电费用
滑板车的充电成本对利润率的影响巨大，所以这也许是一个值得下功夫的关键点。
撬动杠杆：超级滑板车
一旦你了解你公司业务的杠杆，撬动它们就很有趣。
如果我们想优化Bird公司的财务模型使其尽可能的盈利，你可能会想到要去采取一些措施增加人们的骑行长度。但这如何能做到？人们通勤的路程通常的是固定的，你不可能让他们改变上下班的路线吧。在前面的例子中，我们看到充电费用同样对整个业务有着巨大的影响。我们怎样才能找到一个更好的解决方案？
模型3：超级滑板车
假设市面上存在一种完全不同的滑板车——超级滑板车——它装有可切换的电池组，建议零售价高达1000美元。
