那就得老板带头冲锋，自己摸清楚新业务的关键约束在哪里。如果交给别-20240621175647

接上一条，@何夕 说，总有人认为权力足够大，就可以改变结构。
这其实不是政治上掌权者的通病，而是掌权者的通病。
2015 年我在携程的时候，听携程的老人说，携程这家公司啊，一旦业务顺风顺水，就想把边界扩展到 “离家 xx 公里就是旅行” 这个概念。接下来大冒险受挫，迎来低潮期，回头专注于传统意义上的旅行业务，业绩回升，痴心不改，再一次试图扩展边界。

我去的时候，这种回旋镖已经打了几轮了。而我参与的这一轮扩展边界再一次以失败告终。

现在看，结果是很清晰的。携程很强大，但携程的基因在于对旅行供应链的控制力，却没有对 C 端的强大渗透能力，也没有强大的产研能力，以至于无法与美团竞争 O2O 市场。而内容业务的管理风格与电商公司截然相反，到目前还没有电商公司做好内容的任何先例。

不知道回旋镖打了好几轮之后，现在的携程有没有认命。

相似的例子发生在我带过的另一家公司，一模一样，一模一样。也是这家公司的老人告诉我，业务顺风顺水的时候，老板就要锐意拓展边界，但又没什么重点战略，四面出击得意洋洋。一直到输掉底裤，回头专注于主线业务，赢来转机，业绩新高，于是再一次锐意拓展边界。

以我对这家公司老板的观察，他似乎没有从过去屡次 “输掉底裤” 中获得任何经验教训。拓展边界依然没有重点战略，没有主次之分，就是想砸更多的钱，请更好的人，说不定这一把就成了。

哦喝。