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企业运营管理实战
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很多HR朋友，会经常和小编谈起，组织团队打造的话题。
每次说到这里，都会问道：
“美的组织团队，走的是职业化道路。这么多年下来，团队历经多次变革更替，始终能打能拼，又出业绩？”
对于机制，何享健一直是当成企业的头等大事来对待。
“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。”
“机制是企业管理中的第一重要因素，是工作中的重点和主要问题。”
“宁可容忍一个亿的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和衰退。”
何享健在职业化理念的驱动下，花费数十年时间，不断建立和强化企业机制。
整套机制的建立，上到公司治理、下到内部管理，打通了美的的任督二脉。
1）内部管理
内部管理上，美的主要建立了四大机制：分权机制、绩效导向机制、激励约束机制、变革机制。
2）分权机制
1997年美的进行事业部制改革，并由此开始建立分权机制，同时出台正式文件《分权手册》，作为分权机制的制度保障，并每半年更新一次。
没有分权机制的建立，美的最多只会出现第三类职业经理人，即专业管理者，而不会出现职业经营者，更不会出现内部企业家。
3）绩效导向机制
绩效导向机制，是伴随着分权机制，随之建立起来的。
因为随着经营权下放给事业部，首先要对权力的使用，有明确的目标导向，其次才是对权力的监控。否则，权力很容易被滥用，也会造成博弈与内耗。
绩效导向机制的建立，就是明确所有事业部的经营权，都是为了达成经营业绩而获得的，而无需讨好老板或上级，绩效就是王道。
绩效导向机制，在美的最明显的体现，就是每年的经营目标责任制。
美的每年都会召开正式的年度会议，集团总裁与每个事业部总经理，在众目睽睽之下，签署第二年的经营目标责任制。
回顾多年来，美的身居高位的所有职业经理人，无一不是绩效突出、而且长期突出的人。
没有绩效，一切免谈。
4）激励约束机制
激励约束机制，是绩效导向机制能够发挥作用的最主要保证。
不对军功做奖赏，就没人愿意带兵打仗。
不对逃兵做惩罚，就会出现劣币逐良币。
美的的激励约束机制，遵循“论功行赏、赏罚分明”的基本逻辑。
美的的三类职业经理人，每年都会签署年度经营责任制，后来增加了三年责任制。
责任制中，除了明确经营目标的KPI以外，也会将相应的奖惩条件，同步明确。
美的从上至下，都严格遵守内部契约，签署过的责任制就是军令状。
人力资源部门，每年都会严格根据完成情况，来做具体的兑现。
绩效完成好的，奖金可以达到固定收入的3-5倍，甚至更多，完成不好则颗粒无收。
美的实施的期权、股权激励，除了和美的股价挂钩以外，也是和职业经理人的经营业绩挂钩的。
经营业绩好，会增加期权数或股权数。如果业绩差，会被减少甚至取消当年的期权、股权激励资格。
奖惩除了体现在物质上以外，在精神上也体现得淋漓尽致。
当然，最大的惩罚就是直接撤职。
何享健在内部大会上公开讲过：
“跨国企业的普遍做法是，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还未完成，职业经理人就要下课。以后我们也要形成这样一种文化，原则上不完成指标、不完成任务的就要承担责任。”
2006年之后，美的在绩效考核的约束之外，也加大了其他方面的约束，
如：
规范运作、诚信和职业操守等，相继出台了《职业经理人基本行为规范》、《职业经理人六条红线》、《竞业限制》等制度。
正是变革机制的建立，才让美的始终充满活力，才让分权机制、绩效导向机制、激励约束机制。
能不断根据市场变化及时调整，才让职业经理人，在成就感和危机感的双重交替下，不断奔跑前行。
有了治理上的规范，就没有了产权机制上的后顾之忧。
有了管理上的分权机制、绩效导向机制、激励约束机制、变革机制，这四大机制的环环相扣，就没有了坐等老板发号施令的被动局面。
何享健被称为机制大师，确实当之无愧。
美的的组织，在机制的推动下，不断进行演变和升级。
再来看分权、绩效导向、变革的管理机制，对组织的影响。
从1997年事业部制的分权机制实施开始，美的的组织就演变成，事业部制的管理架构，并一直沿用至今。
在绩效导向机制下，业绩突出的事业部在组织上，有可能出现两种变化：
一种是，自身裂变出新的经营单位，如空调事业部，裂变出中央空调事业部；
另一种是，合并其他事业部的品类甚至整个事业部，如生活电器事业部，合并环境电器事业部。
业绩不达标的事业部，往往自己会主动进行组织调整，如果仍无起色，就将面临被分拆或合并的命运。
至于变革机制，则更是非常明显的体现在绩效的导向上。
一潭死水，蛟龙亦被困。
大江大浪，鲤鱼跳龙门。
美的就是通过绩效的导向，不断给各类人才，创造发挥的舞台，提供表演的机会，从而发掘人才，锻炼队伍。
能者上、平者让、庸者下。
这种成长，虽然经历时间长，但却不是温室中精心呵护式的成长。
而是在长期的绩效考核压力下、多次的组织变革中、内外部不断地打拼后，磨砺出来的。
那么该如何学习美的的绩效考核管理机制，全面提升公司的绩效水平呢？
这里我们准备了5份绩效学习体系资料，
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【内容纲要】
书蜜170《如何手把手建立绩效计划》
书蜜171《 绩效指标设立及不同部门考核指标全套》
书蜜172《绩效评估流程及方法介绍》
书蜜173《绩效辅导和绩效面谈实施技巧》
书蜜174《绩效管理之名企实践案例分析》
绩效计划是管理者和员工关于绩效目标及其实现步骤所达成的契约。绩效计划明确员工在绩效周期内做什么？怎么做？47页PPT教你从绩效计划到绩效实施到绩效评价再到绩效反馈最后再到绩效评估的应用。
绩效目标的确定不会让员工自动地为实现目标而努力，只有明确对目标实现情况的具体衡量方式，员工才有努力的具体方向，乃至行动的动力。测评什么和如何测评影响着人们的态度和思想方法，以至行为，从而业绩会有变化。
