【蓝象观点】顶尖教育企业创始人的5大能力

1、创始人做67股东

67股东的意思是创始人在公司创建时占股比例大于67%，拥有公司的绝对控制权。

为什么是67%呢？

公司法规定公司在修改公司章程，增减注册资本，以及合并或分拆等重大决策时，必须经代表67%股份的股东同意。创始人只有占股大于67%，才意味着创始人拥有公司的绝对控制权。

为什么创始人在公司创建时要有绝对控制权呢？

创始人有绝对控制权，会提高决策质量，避免中庸决策。初创企业民主制的时候，没有人为最终结果付绝对责任，容易产生互相推诿责任的现象。创始人有绝对控制权，会提高决策速度；初创企业千头万绪，市场环境瞬息万变，决策速度至关重要。

为什么创始人要有做67股东的能力？

有些创始人知识不足，不知道67股东所拥有的绝对控制权的重要性；有些创始人资历不足，不足以说服合伙人接受股份比例低于33%。这种情况我建议创始人一定要寻找愿意接受低于33%的合伙人，而不是含混过关，为未来分歧埋下定时炸弹。

2、选合伙人穷尽5老

创始人找合伙人时要先从身边老人入手：老人分5类，老同学、老同事、老同行、老相识、老夫妻。

为什么要老呢？

创始人跟合伙人相处的时间比跟另一半相处的时间更长。老代表相处的时间长，彼此存在真实的相互需求，更容易理解对方行为模式，尤其是了解对方行为底线。其中行为底线尤为重要，很多合伙人分手的根本原因是突破了对方的行为底线。

为什么是这5老呢？

求学、工作、生活、家庭中能与人长期相处的机会就这么多。值得一提的是老夫妻，创业初期社会资源少的时候，另一半是重要的社会资源，所以创业早期另一半参与公司运作是正常情况，但建议辅助创业一方做好退出规划。工作讲理，家庭讲情，人很难做到在两种模式间自由切换，夫妻长期共同创业很可能同时对工作和家庭产生影响。

为什么要穷尽呢？

创业是创始人历史社会资源的集中套现，通俗讲创业就是全家老小一波流。每一分能够增加创业成功率的资源都要充分利用。穷尽则是指创始人要花足够多的时间去梳理和寻找潜在合伙人。一般来说，在产品上线之前，创始人50%以上的时间都在搭建团队。

3、选创始团队穷尽内推

创业时除合伙人外，创始团队中每个人的社会资源都非常重要。内推是创业团队最好的招聘模式：内推的基本要求是CBA，每个创始团队成员都推荐比自己更优秀的人加入团队，真正做到举贤不避亲；内推的团队相互间更容易配合；而且内推避免目的性不强的广告招聘和海量面试，成本低。

我们接触到的顶尖教育创业者都是团队力一流的高手，我们会通过公司股份比例来判断他们对公司的掌控力；会通过他们的合伙人的优秀度来判断他们团结人才的能力，会通过他们的团队成员的投入度来判断他们管理人才的能力。

大家好，我是蓝象资本的合伙人周爽， Veronica Zhou。刚才Bill讲了初创企业的基因，也就是创始团队的管理，现在我想接着讲一下初创企业内控的功力，重点体现在对于现金流的管理。

我之前在斯坦福大学的商学院和工程管理学院研究科技创业战略，我们对硅谷和全球的创业活动做了很多量化分析。我们看到，一个初创企业，我们叫它丛林中的小动物吧，在0到1期间，排名第一的失败原因是创始团队之间不和，有经验的投资人一看，一溜烟儿的就跑了。这些小动物占硅谷创业项目的90%以上，它们的生命周期一般不超过1.5年。

而过了团队这第一关之后呢，所有初创企业的失败因素中排名第一的，是现金流断裂。在座的观众中有很多是优秀的创业者。那么无论您的企业现在是在哪一轮，我想请大家扪心自问一下，您的公司离现金流盈亏平衡还有几个月？今儿咱们讲初创企业的现金流管理，那我们假设您是需要风险投资人的支持。风险投资人一定会问的，就是你烧钱的速度和时间计划。这里是一个倒推的关系：企业离盈亏平衡有多远，决定了你中间需要几轮融资，决定了你需要在什么时间达到什么样的关键里程碑，决定了你如何确保有足够的血液，也就是现金流，来确保你的公司活过这些关键节点。好的创业者的眼睛里是有光芒的，他们既能看到诗与远方，也能管理眼下日复一日柴米油盐的苟且。

接下来我们来说两个创业者最经常问我的具体问题：

第一是营运资金管理。你抓公司KPI的时候，是着重抓利润率还是现金流？答案当然是都要。利润和现金流是衡量企业业绩的两个非常不一样的标准。我见过很多毛利很高、增长率很快的企业好像是一夜之间爆掉的情况。他还不是烧钱太快，它的成本费用管理是可以的；他是收款周期太长付款周期太短，大量资金压在应收，生意扩张的越快，营运资金包袱反而越大。所以，取决于你在哪个赛道，你的核心客户和供应商，你在设计商业模式的时候就一定要考虑怎么管理营运资金。

第二是什么时候建财务团队。这里我说的财务团队是指专业技能，不是全职岗位。初创企业里，大家都是多面小能手，而且现在代账也挺好用的，企业在A轮或者Pre-A之前都未必需要全职的CFO。但是，但是，只要你开始动钱，团队里一定要有懂财务的专业的人。这个人可以是创始团队，可以是顾问甚至投后管理。关键的是，你需要一个财务的脑子来帮你思考和把控：你的单位产品的成本收益，每个销售员的边际收益，每个业务板块或者渠道的盈利性，以及最重要的，你离盈亏平衡还有几个月？在创业的森林中，你如何带着团队，披荆斩棘的走到制高点？

教育是一个面对面肉搏的市场，大多数线上线下的公司，虽然各家都号称很有特色，但看了一圈下来，差别不大。即便是在营销这样的有创造性的业务板块上，公司之间也都是相互借鉴，公众号投放、信息流广告、短视频获客等等，大家一哄而上，即便有了红利期，过了一段时间，所谓红利也基本消失殆尽，最后各个营销的平台，要么是被大公司推高了价格、把持了大部分曝光和流量渠道，要么是大家竞争比价，最后市场费用居高不下，教育行业的利润都被互联网公司收割干净。

扎扎实实的运营肯定是有价值的，但没有创新、没有改进的公司，最后就陷在市场竞争中，长不大、死不掉、经营很辛苦、利润也不高，不是说这样的创业不值得去做，而是有时候会问大家，创业是一个辛苦活，既然选择了这条路，为什么不多花时间想一想，怎么才能把公司和事业做大？

站在投资的角度看，创始人应该去思考公司的结构性优势。什么叫结构性优势？比如，滴滴在打车出行的市场中，对传统出租车公司的优势；拼多多在电商领域，对淘宝也好、京东也好，通过社交来做电商，体现的竞争优势；教育行业的例子，就是“得到”这样的企业，对杂志和书刊出版的优势。

这样的优势，一旦产品模式被设计、验证成熟之后，对于竞争对手来说，有着代际的差别，通过这样的方式建立的优势是巨大、不可阻挡的。那么，怎么样才能让一个公司有结构性优势？核心是产品创新，产品是一个公司的魂，教育公司也是如此，想要让公司比竞争对手领先一个时代，那么产品设计要有前瞻性和穿透力，踏着结构性趋势往前走。

这里提到两个词，前瞻性和穿透力。

前瞻性说的是，思考公司产品的时候，要想当下的技术环境、社会习惯、政策导向，在1年后、3年后、5年后会怎么样，在未来产品应该是长什么样子？前瞻性是要能够想到未来对教育的新需求，也要能想到新的技术和方案。你的产品应该更面向未来，提前储备和建立优势，而不是每隔几年就感慨，为什么有这么多好企业一下子就长起来了？提前思考，就是前瞻性。

穿透力，就是在看到趋势的时候，一方面能够选择恰当的时间点做产品的改进和准备，在商业世界里，成功开创一个时代的叫做先驱，但肯定还有无数多个先烈在探索的道路上倒下了，穿透力就是要对时势有准备的判断。另一方面，穿透力还体现在对产品的设计和把握，看到了趋势，但是在现有环境的限制下，要能够找到最好的产品形态，然后持续的改进、一代一代的迭代，这样累积的优势才会慢慢和竞争对手拉开差距。

好的创业公司一定是给这个社会创造新产品。那么在教育领域，给大家分享两个我看创新的角度：

一个是场景，在产品创新的时候，要一刻不停的提醒自己，创新的产品和服务是不是符合用户的生活、学习习惯，而这些习惯就是场景。学生们在家做什么、在学校做什么、在培训学校做什么，他们用电脑做什么、用手机做什么等等。为什么要提场景这个词，因为改变用户习惯是一件非常难的事情，而顺应用户习惯下的改进，能够让你的教育服务能更好的和学生互动起来，互动的越多、学生学习的时间越长、越想要学习，学习本不是一件难事，花时间多了，效果自然好。

另外一个，是关于科技和情感，正如张邦鑫老师在GET的分享一样”科技替代不了人“。的确，科技替代不了教育过程中的师生情、同学情、父母的责任心。”科技替代不了人”，这句话非常有教育情怀，但大家依旧要面临的挑战是，如何把教育做的更好？在我看来，不要被口号限制住思考，科技和情感，既要分开、又要统一。分开，是要积极的探索，如何通过科技来提高教育的服务效率，更低的成本、更便捷的方式让更多人获取到优质的教育，不要被固守的观念束缚，要更加积极的创新；统一，是因为做产品，要充分的去考虑到，教育需要情感、需要监督、需要管理，而这些都离不开人，那么好的产品就是一定是要释放人的价值。去年的时候，有一款微课产品特别火，宝宝玩英语，这款产品一定程度上就是通过技术把英语教育内容分享给更多人使用，但它也充分的考虑到，情感的不可替代性，因此让父母带着孩子一起学习，把人的价值发挥到最大。

以上就是我的分享内容，好的公司要有结构性的优势，有前瞻性和穿透性，教育产品设计不忘初心、但更要勇敢创新，才能给社会带来更好的教育。

本质上，强悍的再融资能力是一种输血行为。

1.融资绝不是雪中送炭，往往是锦上添花（融资心态）

两个问题：第一，企业的钱的来源，一类是基于业务获得的现金流，一类是凭借信任能够取得的现金流，比如银行借款给你，比如投资人投资权益资金给你。金融公司本身也是市场经济下的公司，也有获益的要求，也有风险控制的严格标准。所以投资人的钱是不要求你偿还的资本金，获益的风险系数非常高，这个时候你要求投资人和你一起冒额外的风险是没有道理的。第二，投资的本质是投资趋势，其中包含3类：宏观的趋势，产业的趋势和企业本身的趋势，创始人有义务不要让企业陷入到「朝不保夕」当中，一个企业陷入了「朝不保夕」，大概率是在前3个：团队、产品、现金流上面出现了问题。

2.估值是一把双刃剑，德不配位不可取。

前面我们说了「钱的来源」，现在我们谈谈拿多少钱是合适的。从钱的用途上看，融资应该能支撑一个企业16-24个月的营运需求。但并不是盲目追求估值高，估值不匹配价值，越往后融资越难，因为这笔账是算不过来的。企业所拥有、支配的钱应该和企业的管理钱的能力匹配，比如说你让一个5岁的小孩手里拿着1000块走在闹市里，这个钱很快就会被抢光、花光。我经常被创业者问的几个问题：1.你看我值多少？2.我的竞争对手现在估值5亿，我们团队比他们强多了，我们估值不能输。从管理学的角度看，一个企业的公平市场价值就是未来现金流折现产生的合计数，意思就是将来企业能够获得的现金流收入，考虑上时间价值，折算到现在的价格。简单来说，就是企业未来赚得钱，折算到今天。如果企业在A轮拿到了C轮的钱，企业需要问自己一个问题，自己是否达到了C轮企业的能力。市面上有一些企业获得了很高的估值，引起了很多人的费解，企业获得高估值的逻辑是：可见的周期内，企业价值增长的速度可以弥补估值增长的速度。

3.在本轮融资时思考下轮融资

为了方便创业者思考融资的问题，我可以提供一个简单有效的标准叫：用下轮融资来考虑本轮，1.什么时候应该开始融资，当你已经构思清楚至少下一轮融资要解决什么问题的时候；2.估值自查，如果你没有信心下轮估值至少保持本轮的估值，说明本轮估值已经太高；3.选择能帮你获得下一轮的投资人；用这个标准自查，能解决所有基本面问题。优秀的创始人应该对这3个问题做到心中有数。

训是教育行业最有效的、也是最有可能的变现模式。