很多创始人和CEO都有一个共同的痛点——作为管理者，为什么公司里最忙的人总是我？
从战略到组织到业务落地，产品、运营、销售、市场、融资…… 几乎事事都需要创始人操心，永远都有忙不完的事情，时间怎么也不够用。
这篇文章梳理自“现代管理学之父”彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》，他
从时间管理、贡献分析、充分发挥每个人的长处、要事优先、有效决策等角度，提供了一些高效法则。
1.有效（be effective）是管理者(executive)应尽的职责......管理者不管是在企业、医院、政府机构、工会，还是在大学或者军队工作，他背负的首要期望就是
做好正确的事
（get the right things done）。准确地说，
他被人期望有效
。
2.
只有借助勤勉而又系统的工作，洞见才能转化为有效性。
3.才智、想象力和知识都是至关重要的资源，但
只有有效性才能把它们转化为成果。
至于这些资源本身，只是为能够取得什么样的成果设下了界限。
4.
对于知识工作者，生产率就是做好正确的事的能力的体现，就是有效性的体现。
5.现代组织当中的每一位知识工作者都是“管理者”（executive），前提是
他由于担任职务或拥有知识，需要承担做出贡献的责任，从而实质性影响所在组织取得绩效和成果的能力。
6.
我所称的“管理者”，指的就是由于担任职务或者掌握知识，于是被人期待在日常工作当中做出决策，从而对组织的绩效和成果产生显著影响的那些知识工作者、经理或者个体贡献者。
7.
管理者的时间通常属于别人。如果从作业的角度，也就是用从事的活动去定义“管理者”，他堪称组织的“囚徒”。
8.
管理者会被迫忙于“日常作业”，除非采取切实有效的行动去改变生活与工作的现实情况。
9.
身处组织之中会把管理者推向无效。身处组织之中就意味着，只有自己的贡献被他人使用，一个人的工作才是有效的。
10.
（每一个管理者）他都会把组织内部视为与自己关系最密切的现实。哪怕他有意了解组织之外的情况，通常也是戴着厚厚的有色眼镜。他通常很难掌握第一手信息，只能通过组织提供的报告去了解，而呈现在这些报告当中的信息已经用组织的相关性标准做了过滤，是预先消化过和高度抽象的外部现实。
11.组织内部无成果可言。成果全部存在于组织外部。例如，
企业的成果只会来自客户。
企业生产出产品或服务，客户愿意花钱购买，客户就把企业的成本和努力转化成了企业的收入和利润。
12.
企业常说的“利润中心”其实只是客气的称呼，企业内部实际上只有努力中心（effort center）。企业为了取得成果需要做的工作越少，说明它作为一家企业做得越出色。
13.
外部世界里真正重要的事情不是趋势，而是趋势的变化。
它们是决定组织及其努力的成败的终极因素。然而，趋势的变化只能去感知，无法加一计数、定义或分类。
14.我很快发现其实并不存在什么“有效的个性”。我见过的
有效管理者
，脾气、能力、工作内容、工作方法、个性、知识、爱好，甚至但凡人与人之间有差异的东西，他们都大不相同。他们之间唯一的共同点，就是都有
做好正确的事的能力
。
15.
有效管理者清楚自己的时间花在哪里。他们系统地管理自己那为数不多的自主可控的时间。
16.
有效管理者关注对外的贡献。他们努力取得成果，而不是只为完成工作。
他们总是先问：“哪些成果是我理当提供的？”而不是先考虑要做哪些工作，更不是想工作需要使用哪些方法和工具。
17.有效管理者以长处立身处事。这里说的长处，包括他们自己的长处，还有上司、同事和下级的长处，以及情境中的有利因素，即他们在当时形势下能去做的事。他们不会把短处作为基础，也不会从自己不能去做的事上入手。
18.
有效管理者聚焦在少数几个重要领域。他们会找出有限的几个重要领域——只要在这些领域表现出色，就可以取得杰出的成果。
他们会迫使自己明确优先任务，并在实际工作当中严守这个优先次序。他们知道自己别无选择，必须
要事优先，不在次要的事上浪费精力，
否则就会一事无成。
19.
有效管理者做出有效的决策。他们知道这首先是一个体系，也就是要以正确的顺序完成一系列正确的步骤。他们也知道，有效的决策总是建立在“不同观点”之上的判断，而不是建立在“基于事实的共识”之上的判断。他们还知道，快速做出很多决策势必出错。他们真正需要做出的是为数不多，但意义重大的决策；需要的是制定正确的战略，而不是提出让人眼花缭乱的战术。
20.
有效管理者不是从工作任务入手的，而是从时间入手。他们首先做的不是制订工作计划，而是弄清楚自己的时间都花在了什么地方。然后，他们努力管好自己的时间，拒绝那些不会带来成效的时间要求。最后，他们把自己的“可支配时间”集中成尽量大块的连续时段。
21.有效管理者明白，时间是他们面临的最大的限制因素。任何流程的产出，它的上限都是由最稀缺的资源决定的。在这个我们称为“完成工作”的流程当中，
最稀缺的资源就是时间。
22.
知识工作者必须专注于整个组织的成果和绩效目标，否则自己不可能取得任何成果或绩效。这意味着他必须留出时间，用来把自己的目光从工作投向成果，从自己的专业投向外部世界这个唯一产生绩效的地方。
23.针对时间记录表上的所有活动，逐项提出这个问题：
“这件事如果完全不去做，会产生什么后果？”如果答案是“什么后果也不会有”，那么结论显然就是停止做这件事。
24.“
我时间记录表上的哪些活动，是别人同样可以做好，甚至做得更好的？
”
25.有效管理者懂得系统而又诚恳地问：
“我做的哪些事，对你的有效性没有贡献，所以是浪费你时间的？”因此，提出这个问题，而且不惧真相，这是有效管理者的一个标志。
26.
同样的危机反复发生显然是疏忽和懒散的表现......在这种组织里，富有“戏剧性”的事情是那些塑造未来的基本决策，而不是收拾残局过程中的英雄事迹。
27.人手太多有一个相当可靠的症状。
如果高层管理者，特别是最高负责人，把一小部分（可能是超过1/10）的时间用于处理人际关系问题，用于化解积怨和摩擦，用于调解争议和合作问题等，那么几乎可以肯定人手太多了。
28.
另一个浪费时间的因素，是组织结构缺陷。它的表现是会议太多。
29.
最后一个浪费时间的主要因素是信息功能失灵。更加糟糕但同样普遍的问题是信息的格式不正确。
30.
有效管理者知道必须把自己的可支配时间集中起来。他明白自己需要的是整块的时间，而时间变得支离破碎便全无用处。
31.
有效管理者专注于贡献。他会从工作当中抬起头来，往外看向目标。他思考的问题是：“我能做出哪些对我供职的这个机构的绩效和成果产生重大影响的贡献？”他看重的是责任。
32.
关注贡献是在以下三个方面取得有效性的关键：自己的工作，包括工作内容、工作水平、工作标准、工作影响；人际关系，包括与上司、同事、下级的关系；管理工具的使用，诸如会议或报告等。
33.一个眼里只有工作本身、看重下向权力的人，无论职位有多高，也只是一个“下属”。相反，
一个重视贡献、对成果负责的人，无论职位有多低，都是名副其实的“高管”。他让自己对整个组织的绩效承担责任。
34.
专注于贡献让管理者超越自己的专业领域、自己有限的技能、自己的部门，把注意力投向整个组织的绩效，投向组织的外部（组织的成果只存在于组织外部）。他有必要想清楚自己的技能、自己的专业、自己的职能、自己的部门跟整个组织以及组织的目标是什么关系，因此他会从服务对象的角度去思考问题。
35.
思考“我能做出什么贡献”这个问题，就是探寻这份工作当中尚未得到发掘的潜力......管理者不思考“我能做出什么贡献”这个问题，不仅会把目标定得太低，而且可能把目标搞错。最要紧的是，他们会把自己的贡献定义得太窄。
36.
所有的组织都需要在三个重要方面取得绩效：①取得直接成果；②确立并不断强化价值；③培育和开发将来需要的人才。组织在其中任何一个方面缺少绩效，都会走向衰落，最后灭亡。
37.
管理者失败的最常见的原因，是不能或者不愿按新职位的要求做出改变。管理者履新之后，如果只是重复在旧职上做得很好的事，几乎必定失败。
38.
管理者的职位越高，外部世界对管理者做出贡献的意义就越大。身为最高负责人，应对外部事务的自由度在组织内通常无人可及。
39.
掌握知识的人始终应当承担起让他人理解的责任。认为门外汉有能力或者有责任去努力理解自己，或者自己只要跟少数同行专家交流就行了，那便是傲慢到近乎野蛮。
40.他们会在抬头问贡献这种导向的悄然引领下，努力弄清楚其他人需要什么，看到了什么，理解了什么。
他们会不停地询问组织中的其他人，包括上司、下级，特别是其他领域的同事：“你需要我对你做出什么贡献，才能让你对组织做出你的贡献？你什么时候要，以什么方式要，形式又是怎样的？”
41.
相处融洽和言语和悦不仅没有意义，而且不过是恶劣态度的虚假门脸罢了——如果以工作和任务为中心的人际关系不能带来成就的话。反之，偶尔的疾言厉色并不会给人际关系造成伤害——如果这种关系有助于各方取得成果和成绩的话。
42.我们一直强调从管理者到员工，从上级到下级开展沟通，但实际上这样从上到下的沟通几乎不会奏效。感知与沟通理论揭示了这一点。
上级越想讲的，下级越有可能听错。下级只会听到他自己想听的，而不是上级想告诉他的。
43.
“这个组织以及我作为你的上司，应该让你担负起做出哪些贡献的责任？我应该对你抱有什么期待？怎样才能最好地发挥你的知识和能力？”
44.
专注于贡献能促进横向沟通，从而让团队合作成为可能......这揭示了知识型组织的真实情况：有效的工作实际上是有知识和技能迥异的人组成的团队完成的。这些人必须按照情境逻辑和任务的要求自愿开展合作，而不是遵照正式的组织结构开展工作。
45.
个人的自我发展在很大程度上取决于对贡献的专注。“我对组织绩效能做出的最重要的贡献是什么？”问这个问题的人，实质上是在问这些问题：“我需要什么样的自我发展？我要做出应有的贡献，需要获得哪些知识和技能？我需要在工作当中发挥哪些长处？我需要给自己确立怎样的工作标准？”
46.专注于贡献的管理者还会激发其他人的自我发展——包括上级、同事和下级。他根据任务的需要，而不是根据自己的喜好确立工作标准。同时，
这些标准要求人们追求卓越，要求人们志存高远、目标宏伟、做意义重大的工作。
47.
有效管理者对会议、汇报和陈述会有明确的期望，知道这个场合的目标是什么或者应该是什么。他们会自问：“我们为什么开这个会？是要做决策，还是为了通报情况，或者弄清楚大家应该干什么？”他们坚持先弄清并明确目的，再召集会议、索要报告、组织陈述。他们会确保会议是有助于自己做出应有贡献的。
48.
专注于贡献可以让管理者解决自己面临的一个基本难题：各种事务杂乱如麻，光看事情本身无法判断哪些重要，哪些纯粹是“噪声”，而以贡献为标准就能做出判别。
专注于贡献为管理者提供了组织原则，提供了判断事项相关性的标准。
49.
专注于贡献还让管理者把工作情境中的一个先天劣势转变为优势之源：管理者需要依靠他人，且身处组织内部，而专注于贡献可以让他把众多个体塑造成团队。
50.
专注于于贡献可以让管理者抵御偏安组织之内的诱惑。它会引导管理者，特别是高层管理者，把目光从内部的活动、工作和关系上面抬起来，向外看，关注组织需要取得的结果。
51.有效管理者会让长处富有成效。他知道，不能寄望于短处。
要想取得成果，必须使用所有人的长处，包括同事的长处、上级的长处、自己的长处。众人的长处才是真正的机会所在。
52.组织当然不可能帮助人们去克服短处，但可以让这些短处变得无关紧要。
组织的任务就是把个人的长处变成构件，组合在一起去取得绩效。
53.
有效管理者在填补空缺和提拔人员时，考虑的是这个人擅长做什么。他做用人决策，不是为了尽可能消除短处，而是为了让长处取得最好的成效。
54.
真正“严苛的上司”（但凡能成就人的上司都是严苛的），总是从思考一个人应该能做好什么事出发，然后要求这个人真正做到。
55.创建一流管理者团队的人，往往不会跟直接同事或下属建立特别亲密的关系。
他们按照能力而不是自己的喜好挑选人，追求的是绩效，而不是顺从。
为此，他们有意跟工作关系紧密的同事保持距离。
56.
有效管理者怎样才能做到用人所长，却不至于掉进因人设岗的陷阱呢？他们总体上遵守以下四条法则。
1）职位不是由自然或者上帝创造的，而是由非常容易犯错误的人设计的。
2）让每一个职位都富有挑战，而且职位范围足够大。
3）必须从思考人有什么长处入手，而不是从思考职位有什么要求入手。
4）要想用人所长，就要能容人所短。
57.
我们能衡量的，只有绩效。我们应该衡量的，也只有绩效。
58.
他们根本不会接受这样的说辞：“这个人我可不能放。他一走，我就麻烦大了。”他们很清楚，对这种“少不了的人”只会有三种解释：这个人其实并不能干，只是因为对他工作的要求不高，所以才混得下去；这个人的长处被用于支撑无能的上级；这个人的长处被用于延迟某个严重问题的爆发，甚至是用于掩盖这个严重问题的存在。
59.
每一个任用决策其实都是赌博，但是基于人之所长去做决策，至少是在理性地赌博。
60.
让上级的长处富有成效是下级自己取得有效性的关键所在。它能让下级的贡献能够得到上级的采纳和使用，从而使得下级可以取得成就和实现梦想。
让上级的长处富有成效不是靠溜须拍马，而是从正确的事情出发，并以上级易于接受的方式向其提出。
61.有效管理者明白上级也是人（聪明的年轻下级常要付出很高代价才会明白）。上级既然是人，就会既有长处，又有局限。发挥上级的长处，也就是让上级去做他擅长的事，这会让上级有效——也让下级有效。寄望于上级的短处，就如同寄望于下级的短处，一样会受到挫败，收效惨淡。
62.大家只要稍加观察就会发现，按照获取信息的方式，
人显然可以分为两类：“善读者”和“善听者”。对着善读者侃侃而谈，通常是浪费时间，因为这种人只有先看过材料才听得进去。同样，给善听者呈递上洋洋洒洒的报告，也是浪费时间，因为这种人只有听人说话才能弄清到底是怎么回事。
63.
“他们什么也不让我做”这句话，无论我们什么时候听到，都应该怀疑它是懒惰的托词。其实，每个人的生活和工作都会受到某些严重的制约，因此就算我们面临某些限制，也总能找到一些重要而有意义的事去做。有效管理者会主动寻找这样的事。如果从“我能做什么”这个问题出发，几乎总能找到很多可以做的事，多到甚至让自己的时间和资源都不够用。
64.
在组织内关乎有效性的每一个领域，我们都应该喂饱机会和饿死问题（feeds the opportunities and starves the problems）。在人这个方面，这一点尤其重要。有效管理者会把人（包括自己在内）视为机会。他知道，只有长处才能创造成果，而短处只会制造麻烦——短处全无则会成果全无。
65.管理者的任务不是改造人类。
管理者的任务是发挥个体的作用，大幅提高整
体的绩效能力——无论这些个体的长处是什么，身体怎么样，抱负有多大。
66.
有效性若有任何“秘诀”可言，那就是聚焦。有效管理者总是先做重要的事，而且每次只做一件。
67.
管理者聚焦的首要法则，是抛弃那些已经不再有成效的旧事。有效管理者会定期检视自己和同事的工作计划，思考“假如这件事不是已经在做，现在还会去做吗？”除非答案是无条件的“是的”，否则他们就会停止这项活动或者大幅减少投入。至少，他们会确保在那些不再有成效的旧事上不再投入资源。
68.
系统地抛弃过去，是建设未来的唯一途径。
69.
必须决定哪些任务值得优先处理，哪些任务的重要性稍低，但唯一的问题是由谁来做出最终的决定——是管理者，还是压力。
70.
压力总是偏爱昨天......
压力总是偏爱组织内部事务。压力偏爱往事多过未来，偏爱危机多过机会，偏爱直观可见多过真实，偏爱紧急的事项胜过有意义的事项。
71.
设定优先任务需要遵循哪些真正重要的法则，起决定作用的因素是勇气，而不是分析。这些法则包括：
重视将来，而不是重视过去；
专注于机会，而不是专注于问题；
选择自己的方向，而不是随波逐流；
目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事。
72.
通常，只要是做新的事情，无论大小，都是风险一样大，费力一样多，不确定性一样强。但是，把机会转化为成果带来的收效要大于解决问题带来的收效——解决问题不过是恢复昨日的平衡而已。
73.
聚焦就是有勇气对什么是真正重要和优先的事项做出自己的决策，并据此使用自己的时间。它是管理者成为时间和任务的主人，而不是受其驱使的唯一希望。
决策的要素
74.
只有管理者需要做决策。实际上，这是管理者的本质使然。管理者由于担任职务和拥有知识，于是被人期待做出对整个组织及其绩效和成果有重大影响的决策。因此，有效的管理者需要做出有效的决策。
75.
有效管理者做的决策不会很多，而是聚焦于那些重要的决策。他们会努力想清楚那些具有战略性和共性的东西，而不是想着怎么“解决问题”；努力站在概念性理解（conceptual understanding）的最高层面做好为数不多的重要决策；努力找出在某个情境下的常量。
76.他们明白
最耗时间的步骤不是决策本身，而是把决策付诸实施。
决策在“分解成具体工作”之前还不能叫决策，顶多可以称之为良好的愿望。这意味着虽然有效的决策是建立在最高层面的概念性理解的基础之上，但它的落实必须尽可能接近执行层面，并且尽可能简单。
77.有效决策者首先会提出的问题是：“这是共性的情况，还是例外？”“它是隐藏在众多事件后面的东西，还是一个特例，个别处理就行？”
共
性的问题，必须用规则和原则去解决；
例外情况，事到临头，个别处理即可。
78.
决策过程的第二个要素是对决策结果必须满足的参数做出清晰的定义。决策要达到什么目的？最低目标是什么？要满足哪些条件？用科学术语讲，它们就是“边界条件”。决策要想有效，就必须满足它的边界条件，必须足以达到目的。
79.
做决策必须从“什么是正确的？”出发，不能从“什么是可以接受的？”出发，更不能从“谁是正确的？”出发，这恰恰是因为我们最终总是要做出一些妥协。
但是，为了满足决策参数和边界条件，什么才是正确的？如果不明白这一点，那就不可能分清妥协的对错，最终会做出错误的妥协。
80.
把决策转化为行动需要回答几个不同的问题：这个决策，谁必须知情？哪些行动是必须采取的？谁负责行动？行动必须是什么样的，才能让负责的人能够施行？第一个和最后一个问题人们经常会忽略——而后果极其严重。
81.
走出去亲自做调查，可能是对决策所依据的假设加以检验的最好的方法，甚至是唯一的方法。那些假设现在还成立吗，还是正在过时，需要再做审视？我们始终要明白：假设迟早会过时；现实不会长时间静止不变。
