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我能干什么——给在咨询业不到5年的你

WallStreetTequila · 公众号 · · 2017-08-27 09:02

正文

“我能干点什么？我在社会上有什么竞争力？！”

这是做咨询工作中最根本的问题

大多数人时时为此困扰

甚至有时夜不能寐

传统管理咨询公司里generalist的心慌

我phd毕业至今11年，一直从事咨询业，做过管理咨询公司开始，去过boutique strategy firm提升，也经历了tier 2 strategy firm和Big 4的合并，在这里分享下我刚毕业后前四年在咨询公司的经验，希望能帮助求职阶段的同学们判断自己的方向。

local咨询老板教我快速洞察客户真实的需求

毕业时正逢博士歧视，别无选择地进了一家local consulting company。公司主业是ERP实施咨询，但作为第一个打响ERP+BPR的咨询公司，公司的传统管理咨询业务在国内也是不错，在钢铁、贸易等行业颇为领先。然而，问题就在于，传统管理咨询也太传统了：战略、管控、组织、流程、IT规划等。

第一个项目就是一个贸易行业大客户的综合项目，整合3家公司；战略、管控、组织、流程、IT规划打包全做，我承担、参与了其中的绝大部分内容。5个月的15~18*6的工作虽然辛苦，但个人能力与经验长进很快，在PM的指导下完成战略梳理报告，向客户总经理汇报，组织被整合的3家公司管理层做战略研讨……时间过的飞快，每周都能感觉到自己的进步。PM联想VP秘书出身，对客户利益层面的需求神目如电，总能一眼看明客户untold requests（os：人精啊！）。每次和客户沟通后，他都会让我讲一遍我对客户所说内容的理解，然后他再给我讲一遍他的理解：桌面上说的是A，其实背后是ABC。更重要的是，他是如何判断得出这些结论的！进步巨大！！！不愧是我们的老大。

深入项目，摸清市场、销售、客户关系

第2年大部分时间在BD——见客户，沟通需求，准备proposal，听销售团队定赢标策略，小项目也可以自己去讲标。公司销售线来自是前HP团队，感谢这帮当年一起战斗的兄弟，帮我 打开了另一个视角，让我实地学习了如何销售，如何处理客户关系和复杂的客户要求， 这些和Deliver完全不沾边的经验和能力在3年后帮助我以合伙人的心态工作，在5年后帮助我不断快速晋升——5年后，我在一位师兄身上仍然学到了很多的hard skills，然而，即便这样senior的师兄，对sales仍然不够了解，但是，这时候他已经太senior，以至于没人会去教他sales了，尽管他正受困于如何搞定quota。当然销售和管理咨询顾问并不是一个世界的动物，他们也有很多让我大开眼界的玩法。其实，ERP实施顾问和管理咨询顾问也不在一个世界的，他们也有一些奔放的故事。

第2年总体上喜忧掺半。喜的一年如上所述，忧的一面则是， 公司的项目类型太少，就那么几样，反反复复没超出第一年的范围 ，hard skills层面我已经不能学到新东西了！

第2年还发生了一件事，从此“我能干什么？”这个问题一直跟随着我，如影随形。老大在联想的同宿舍兄弟，后来跟随着联想的投资进了金山，做了副总。不记得他在什么场合见到过我，总之有一天他突然约我吃饭，席间听出他是在给一个位置物色一个人选。他问我，你擅长什么？我很认真地给了我的答案，但当时及现在回想，都觉得那个答案是如此苍白，甚至好笑。总之，这顿饭给我上了一课，让我时时反思，这个社会上，哪里是我的容身之处。

跳槽外资咨询，领教大兵团作战

当时我以为，是local公司限制了我的视野，所以我选择跳到外资咨询公司。正好老大也因为内部问题离职了，我也就在猎头的介绍下跳到了一家刚进入中国不久的外资咨询公司。公司听起来还不错，母公司是奥运会IT技术合作伙伴，咨询业务是收购某四大欧洲业务发展起来的，似乎应该有一些global knowledge吧。

Personal progress as a summary

第1年结束，升了1级，第1年半，fast promote到manager
入职时的6w，离开时16w，感受就是：终于不用老想着差补了
换到新公司，26w

新公司果然比local公司高大上！一群来自Big 4和AC、IBM的同事！顶头上司居然还是McK过来的！客户是国字头500强的化工企业！给收入几百亿的事业部做战略和组织调整！听起来真是兴奋！所以很开心地工作，并小心地担心自己在local公司的经验会不会被人嘲笑。

几周后发现，hard skills确实和McK过来的老板有显著的差距。这时候已经在独立领导一期战略的后期工作和二期的事业部组织stream了，几个title比我高的同事跟我一起做，所以自信心反倒没受到打击。

在化工客户那里是大兵团作战，公司同期开着四五个项目，PMO开会坐满一个大会议室，top tier strategy firm也在那里工作，或者pitch这个客户。这个阶段主要是 感受了大兵团作战、多项目管理时的相互协调，并从前McK上司那里学了不少具体的东西——通常是他提到一个概念，我事后沿着这个概念去补充知识。

金融危机，转型银业风险管理咨询

连续做了3个项目之后，项目间隙回到办公室做BD。然而，这段时间发生了两件事情：

全球金融危机来袭，公司lay off了一些人；其中一位认为是被公报私仇，找到媒体在一份商业杂志上爆料公司愚弄了客户
全球金融危机进一步加深，第二轮lay off，non-billable人员一律干掉

Unfortunately, I was on bench then! 这时，天问再一次在我脑海里盘旋：我能干什么？

毕竟，作为top performer，总是受到照顾的——我被安排到国有四大行的项目团队接受PM面试，于是，我就莫名的进入了银行业风险管理这个新领域。

主动求变

加入顶级咨询合伙人的boutique firm提升短板

新项目居然是一个更大的坑。多国部队，各组骨干谁都不服谁，偏偏事后看来，每个骨干的业务能力都有偏颇，更要命的是，多国部队的精英们固然在全球大行里操作经验丰富，但身为华裔的天花板，以及海外多年的reverse culture shock，使得他们根本无法理解四大行中层和高层的语言艺术，更别提agenda了。然而，在这样混乱的环境下，两个月后，我仍然从某个stream勉强友情接收的外援，变为负责风险战略和组织的stream lead。

混乱的团队必然带来混乱的结局。后来我被同事邀请一起加入了一家小金融业咨询公司。但我始终还是不喜欢银行业，更不喜欢风险管理。跟一个top tier猎头合伙人聊过一次之后， 我觉得我的问题仍然是hard skills和soft skills不匹配， 所以我在7个月做完3个项目后，还是选择了离开。

从加入四大行的项目，到离开金融咨询，这段时间是我的前半生中第三煎熬的阶段。金融危机一刀切裁员下失去对个人命运掌控的无力感，进入全新行业全新话题从头学全新知识的摸索，对“现在学这些有什么用？！以前学的都用不上了吗？！”的质疑，“换工作的话，离开咨询行业我能去哪儿？”这个问题第一次认真地进入了我的脑海——起因只是因为时代大潮下咨询行业的不稳定性以及个人hard skills短板带给我的极度不安全感。

总之，有短板就补吧！在前McK上司的介绍下，我加入了一家由McKinsey前顾问创办的boutique firm。接着我的补课又开始啦！

前6年，我为“我能干什么”这个问题所困扰，当时我的身份标签是generalist；在咨询行业的最后3年，我已经清晰地知道自己的核心能力和市场价值，并在遇到与我的能力和兴趣匹配的工作机会后，离开了咨询业。

虽然走了一些弯路，但人生总是机缘巧合之下的轨迹，别人的路径只有参考价值，自己的路自己满意就好。参照一线城市预期人均寿命，人生已过一半，偶尔又想起少年时学到的一段名言——人，最宝贵的是生命；它，给予我们只有一次。人的一生应当这样度过：当他回首往事时，不因虚度年华而悔恨，也不因碌碌无为而羞耻——愈发觉得意味深远。

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