即使在众多科技巨头之中，英伟达的CEO黄仁勋也是极其特殊的一位。
黄仁勋已经担任英伟达的CEO超过30年，在标准普尔500指数中仅次于伯克希尔-哈撒韦的沃伦·巴菲特、黑石集团的苏世民和再生元的伦纳德·施莱费尔。
而这一记录在科技行业显得更为突出，杰夫·贝佐斯在亚马逊担任了27年CEO，比尔·盖茨在微软25年，史蒂夫·乔布斯在苹果的第二任期是14年，而且他们都已经不再担任CEO。
黄仁勋挑战了以往对高管角色的划分——要么是精通技术但商业素养不成熟的CEO、创始人，要么是有商业头脑但缺乏技术专长的经营者。而黄仁勋则同时担任这两种角色。他带领英伟达早在十多年前就投身人工智能，创造了GPU和CUDA，建立起如今全球市值第一的科技帝国。
在图形学领域，他是先驱；在残酷的科技市场中，他是幸存者。
要想知道黄仁勋是如何一步步登上巅峰，英伟达又是为何被他塑造成如今的模样的，我们需要回到故事的最初，看看那个在异国他乡遭受霸凌的孩童。
CEO里扫过最多厕所的人
1963年2月17日，黄仁勋出生于中国台湾，9岁时跟随父母前往美国。父母为黄仁勋选择了一所寄宿学校，几乎倾家荡产才勉强支付了学费。但是在这里，年幼且身处异国的黄仁勋，成了被霸凌的对象。
黄仁勋在入学的头几个月经常挨打，还被分配去打扫宿舍的厕所。“那种场面永生难忘。”他说。
黄仁勋的室友比他大8岁，第一个晚上，这个男孩就掀起衬衫，向黄仁勋展示他因打架而留下的刀疤。
“每个学生都抽烟，我是学校唯一没有刀的男孩。”
然而，黄仁勋最终克服了恐惧，与室友成了好哥们儿。黄仁勋教会了室友如何阅读，作为回报，室友则带着黄仁勋接触了举重。黄仁勋很快就喜欢上了这项运动，举重不仅赐予他力量，还给了他自信——为自己挺身而出的能力和意愿。
正是这段早期经历，让黄仁勋形成了那种坚韧不拔、街头斗士般的心态。黄仁勋说：“这也许算是我早期教育的一部分。我永远不会主动挑事，但我也绝不会逃避任何事。”
几年后，黄仁勋和父母在俄勒冈州团聚，他转到了公立学校读书。
少年黄仁勋经常去一家名为乒乓皇宫的乒乓球俱乐部打球，他还揽了打扫地板的活儿，好赚些零花钱。渐渐地，他被俱乐部老板视为乒乓球天才，让14岁的他去参加美国乒乓球比赛。这是黄仁勋第一次到拉斯维加斯，他难以抵挡喧嚣繁华的城市诱惑，比赛前一晚整夜游荡，最终输掉了比赛。
这又是一次深刻的教训，黄仁勋再也不允许自己在挑战来临时分心。一年后，黄仁勋在美国公开赛青少年双打比赛里拿到了第三名。
黄仁勋从15岁开始在一家餐厅里打工，持续了好几年暑假。“我打扫过的厕所比任何CEO都多。”他回忆道。他从洗碗和打扫厕所等脏活开始。后来，他成为一名餐厅杂工，再往后成为一名服务员。
在这家餐厅里他学会了很多生活技能，包括如何应对混乱、如何在压力下工作、如何与顾客沟通，以及如何应对错误。服务员经历还教会了他如何在工作的成效中找到满足感——无论任务多么微小，都始终以最高标准来完成。黄仁勋学会了为日常辛劳而自豪，以及在高标准与高效率之间取得平衡。
在高中，黄仁勋加入了数学、计算机和科学等俱乐部，他把所有的空闲时间都用来在Apple II（苹果公司生产的微电脑）上编写BASIC程序，并在电传打字机终端上玩游戏。
跳过两级的黄仁勋16岁就上了俄勒冈州立大学，从电气工程专业毕业后他加入了超威半导体公司（AMD）。
白天他为AMD设计微处理器，晚上和周末他则在攻读斯坦福大学的电气工程硕士学位。在这段时间里他还成家了，有了挚爱的妻子和儿女。为了平衡工作、学业和生活，他不能同时选修太多课程，终于在8年漫长而艰难的学习后，获得了硕士学位。
此时的黄仁勋已经是世俗意义上的人生赢家了，他家庭圆满，儿女双全，是备受尊敬的斯坦福硕士，在一家行业顶尖公司做着擅长的工作。
但是黄仁勋感觉AMD对这个行业的未来没有明确的掌控力，他的前瞻力使他无法安于现状。
这种本性促使他追求最前沿的事物，即使这意味着要放弃安全和稳定。
黄仁勋孤注一掷，加入了正在开发新软件工具的LSI公司，他获得了一个技术职位，负责与客户合作。
运气加持，再加上才华和技能傍身，黄仁勋获得了新的机遇。但在他看来，将他从厕所清洁工推向一家科技公司的部门老大的最大因素是，他愿意并且能够付出比常人更多的努力，同时能够忍受比常人更多的痛苦。
“那些期望值很高的人往往缺乏韧性。不幸的是，成功需要韧性，”他后来这样说，“伟大和聪明无关，而是来自品格。”在他看来，品格只有在乘风破浪和逆水行舟后才能塑造而成。对黄仁勋来说，在面对艰难甚至压倒性挑战时依然坚持奋斗，正是工作本身的意义。
这也是为什么每当有人向他寻求如何取得成功的建议时，他多年来给出的答案都是一样的：“我希望你们能经历足够多的痛苦与磨难。”
靠声誉获得第一笔融资
黄仁勋被LSI指派到一家名为太阳微系统公司的初创公司去参与一款新图形加速器的研发，他在那里遇到了两位工程师——柯蒂斯·普里姆和克里斯·马拉科夫斯基。
命运的齿轮从这里转动。
在这个小团队中，普里姆搭建架构，马拉科夫斯基从技术上实现它，黄仁勋确保其生产制造流程的顺畅。即使偶尔难免产生摩擦，这个团队仍感觉合作起来十分愉快，每个人都在自己擅长的领域解决问题。
1989年，他们完成了这款新图形加速器“GX图形引擎”，或者简称为GX。GX大放异彩，做为附加组件火爆销售了好几年。
因为这次成功，三人的职业发展更上一层楼。普里姆和马拉科夫斯基成为图形架构师，并组建了自己的团队，在硅谷建立起了名声；黄仁勋则被提升为LSI公司CoreWare部门的总监。
好景不长，太阳微系统公司上层内斗，普里姆成了牺牲品，他决心离开。与他并肩工作了6年的马拉科夫斯基要和他一起出走。他们很懂技术，但是他们也知道在这个高风险、规模数十亿美元的半导体行业，凭区区两个工程师单打独斗，很容易被吃得骨头都不剩。
马拉科夫斯基突然灵光一现，想到了黄仁勋。他们相信他是一个在商业头脑上与他们的技术才华匹配的合作伙伴。
普里姆和马拉科夫斯基很快就下定了决心辞职创业，但黄仁勋要慎重得多，毕竟与身陷内斗的两位科学家不同，他如今的事业蒸蒸日上。黄仁勋经过反复测算，分析市场规模和潜在的竞争情况，最终，他认为这个初创公司有机会实现5000万美元的年收入，而且他们有机会开辟一个全新的市场——针对个人电脑市场的显卡公司。
作为一名游戏玩家，黄仁勋很确信游戏市场的规模将会不断增大，而黄仁勋在机会面前从不退却。
一旦下定了决心，他就将手中的项目移交，和LSI好聚好散了。这是黄仁勋一贯的行事风格，为他在业内赢得了良好的个人声誉，甚至英伟达获得的第一笔投资也是来源于此。
1993年，三位联合创始人每人掏出200美元，英伟达公司正式成立了。
英伟达成立后，能否获取第一笔融资就成了迫在眉睫的考验。得益于黄仁勋与LSI的好聚好散，LSI的CEO科里根承诺为他们引荐红杉资本。科里根并没有推荐黄仁勋创业的想法，而是推荐了黄仁勋本人。
这三位稚嫩的创始人与红杉资本的会面并不顺利，他们回答不上红杉资本创始人唐·瓦伦丁最关心的问题，但红杉资本和苏特希尔还是给了他们200万美元。
他们的成功更多依靠的是他们的声誉，而不是商业计划或产品演示。这一教训让黄仁勋永远铭记。“即使你的商业计划写作技巧并不好，但你的声誉会先行一步为他人所知。”黄仁勋总结道。
不断进化的领导人
黄仁勋建立英伟达时刚刚30岁，正是年富力强的当打之年，他的合伙人是他见过最聪明的工程师和计算机科学家，他们组建了硅谷最优秀的图形设计团队之一。他实在没有不成功的理由。
但世事出乎意料。
经过两年的酝酿，英伟达推出了第一款产品NV1显卡，本来想要一鸣惊人，却血本无归。因为市场变化，他们押错了技术路线，系统兼容性也出了大问题，这款产品最终惨败。
英伟达原本指望NV1能通过强劲销售来收回大部分开发成本，从而可以继续开发下一代显卡。然而，糟糕的销售结果让英伟达陷入了现金危机。
黄仁勋意识到经营公司是一项全新的技能，他发誓要尽可能多地学习如何领导企业，绝不重蹈覆辙。
“我犯过很多错误，也一直在犯错，但我不怕犯错，不断犯错再改变、学习、创新，才能成功。”
所幸英伟达靠黄仁勋当初与世嘉谈合作时在合同里留下的“后门”，通过交付NV2获得了世嘉的100万美元，从而获得了一丝喘息的机会。在这段时间里，英伟达重新调整了整个产品开发的方式，用“光速”在极短的时间里开发出第三款产品RIVA 128，这款图形处理器成为当时市面上运行速度最快的个人电脑3D产品，大获成功。
英伟达凭借RIVA 128终于站稳了脚跟。此后英伟达经历了市场的快速更迭，也遭遇了行业内多次围剿，他们有过一时的落魄，但在黄仁勋的带领下，英伟达在经历了几轮颠覆性突破后，终于成长为如今的科技巨擘，独占鳌头。
黄仁勋曾说：“我每一天清晨醒来，都仿佛是在创业的第一天，因为我们始终在探索未知的领域，尝试以前从未做过的事情。”
黄仁勋从一个微处理器设计师，转变为业务高管，再到带领企业成就商业帝国，他遇到的所有逆境都成了磨砺他的砂石，让他更加锋利无阻。在如狼似虎的半导体市场竞赛中，他能杀出一条血路，或许就是因为他始终保持不同，才能化危机为机遇。
黄仁勋是信奉努力和汗水的人，他通常从早上9点一直工作到深夜12点。“可能有人比我更聪明，”黄仁勋曾对他的高管团队说，“但没人比我更努力。”
他对任何不尽职的人都不以为然。“我不知道有哪位成功人士对待工作的态度是‘这只是工作。我从上午8点工作到下午5点，我就要回家了，下午5：01我就放手不管了’。”黄仁勋说，“我从来不知道有谁凭这样的状态也能获得巨大的成功。你必须让自己对工作着迷。”
因此在英伟达，“卷”是企业文化的一部分。黄仁勋要求员工们以“光速”工作，他希望员工的工作仅受到物理法则的限制，而不是被内部政治或财务问题拖累。图形架构师觉得有必要和CEO保持类似的工作时长，而即使是市场部门员工，每周工作60~80个小时、周六加班也是常态。
黄仁勋也以遵循不犯同样错误的原则而闻名，他永远在学习、思考和进步。
英伟达成立近十年时已经称得上是个大公司了，也出现了大公司中常见的内部政治和决策不果断的情况，直接导致了NV30的重大失败。黄仁勋发现，英伟达最大的敌人不是竞争对手，而是它自己——更具体地说，是每个成功公司都会面临的自满情绪，尤其是像英伟达这样有着长期优秀业绩的公司。
于是黄仁勋在英伟达建立起一种独特的扁平式架构。与传统企业的金字塔式架构不同，他的高管团队有超过60名成员，每个人都向他直接汇报，他也给每个人提供来自整个组织的信息，促进了透明和知识共享文化的形成。通过信息的共享，员工被赋予了权力，因此组织中的每个人都可以协助解决问题，并为潜在的问题提前做好准备。
黄仁勋为员工树立起一种坚定的信念，即全力以赴做好工作就必然会带来巨大的回报，这是一种让他们在逆境中坚持不懈的动力。
而英伟达能在日新月异的科技市场存活至今，黄仁勋还为它深深植入了忧患意识和长期主义精神。
《创新者的窘境》是黄仁勋最喜欢的图书之一，这本书告诉他，如果市场领导者没有抓住、利用新技术，就会导致更敏捷的初创公司后来居上，颠覆其整个商业模式。他决心不让这样的命运降临在英伟达身上。这要求英伟达一方面要有实时更新的市场紧迫感，另一方面要能敏锐抓住那些对未来影响深远的技术。
英伟达个人电脑图形业务负责人杰夫·费希尔说：“英伟达总是在努力查看每一个方面，看看我们错过了什么。”
黄仁勋要求组织中每个层级的员工向他们的直属上级和高管发送电子邮件，详细说明他们正在做的五大事项，以及他们最近在市场上观察到的情况，包括客户痛点、竞争对手活动、技术发展和项目延误的潜在可能性。这就是“五大事项”电子邮件法。
每天，黄仁勋会阅读大约100封“五大事项”电子邮件，快速了解公司内部正在发生的事情，周日他会读更多邮件。这也成为新市场机遇的洞察来源，黄仁勋通过这些电子邮件近乎实时地塑造了他的战略思维。
也正是因为“五大事项”电子邮件法，黄仁勋从工程师们对于人工智能最新技术的探讨中早早嗅到了这一领域的商机。在黄仁勋的领导下，公司在CUDA上进行了至少100亿美元的早期投资，从而使其成为人工智能开发者的基础生态系统。英伟达还进行了收购布局，包括高速网络领导者Mellanox，从而完善公司的数据中心计算产品线。
但当时华尔街的分析师认为这些举措对英伟达的利润率产生了负面影响，纠结于短期财务问题，英伟达的股价暴跌80%，要求黄仁勋进行战略调整。
但黄仁勋还是顶住了华尔街要求降低成本、增加利润的压力，做出了这些决定，这才使英伟达得以在AI硬件和软件领域都建立起领导地位，成就了如今全球市值第一的科技巨头。
重要的是努力工作和韧性
英伟达的故事，在很大程度上要归功于黄仁勋个人的努力。
他筹集资金创立了英伟达，然后在公司危难时刻又筹集到了新的资金。
他不断为了公司自我进化，从工程师成长为一个真正优秀的企业领导人。
在CUDA发展的那些年，他顶住了华尔街的压力，即使当时所有人都希望他为了短期利润而牺牲长期愿景。
他学会了如何设定高标准的绩效和人才要求，并且敢于打破常规理念，他的行事哲学塑造了英伟达的企业文化，并在关键时刻加快了英伟达的步伐……
在黄仁勋的努力下，英伟达为员工提供了强大的武器，使他们能够在不断追求准确性和严谨性的过程中，对抗群体思维和惰性。正是这些运营原则使英伟达能够迅速行动，抓住新机遇。
科技金融记者金泰从20世纪90年代起密切关注英伟达，是少数几个可以提前获得产品资料和简报的记者之一，他撰写了大量关于英伟达的深度报道文章。如今，他通过对黄仁勋、其他两位联合创始人、高管、员工、最初的风险资本投资者，以及竞争对手等100多位相关者的采访，写出了《英伟达之道：黄仁勋和他的科技帝国》一书，全面揭秘了英伟达成为万亿美元市值公司的成功秘诀。
在这本书中，全景呈现了全球市值最高公司英伟达30多年的艰难发展历程，首次公开了英伟达从图形处理公司到AI芯片之王的商业创新模式，各个时期的核心产品研发与企业战略布局。
更令人印象深刻的，是《英伟达之道：黄仁勋和他的科技帝国》中呈现了一个更加立体、多面、鲜活、风趣的黄仁勋。
当金泰采访黄仁勋时，他反复告诉作者，高智商和天才都与英伟达的成功关系不大。重要的是努力工作和韧性。事情本不必如此艰难，但它确实如此，而且一直都会如此。这项事业要求每个人，包括他自己，都具备“顽强的毅力”。
黄仁勋无疑是唯一能够将英伟达带到今天这个位置的人。他一半的人生都与英伟达共生共存、交织交融，他不仅掌握了技术与商业策略，还理解了实际运营一家大公司的日常工作的艰辛。他亲自执行自己的高标准，并在问题萌芽之前就将其消除。他构建的英伟达能够实现跃迁式的性能提升，而不仅仅是缓慢的渐进式改进。
也许对英伟达之道最简洁的定义就是黄仁勋之道，或者干脆说，它就是黄仁勋本人。
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