点击查看“开年十讲”精彩议程 >>
各位线上的朋友们，大家新年好。
今年开年十讲的主题被定为“第三只眼看企业：深度审视企业的变革与发展之道”。今天由我来为大家分享自己近些年实践和感悟中对于企业战略落地方面的一些观点，题目叫《制胜战略，赢在落地——工程企业战略管理体系的建设与运行》。
坦率的说，无论是中国企业还是国外企业，卓越的战略执行力都是公司高管面临的首要挑战。不论是何种企业规模，战略执行一直是个让管理者关注并且经常头痛的问题。据调查，大概有10%的企业真正地使战略规划得到了落地，大多数战略仍旧停留在管理层美好的愿景之中，而非如其所愿的进行了积极而有效的推行和落地。
这种战略一般被称为文本战略，它的归属不是在企业的实践中，而是在办公室的架子上。
这种现象也被我们公司的员工习以为常，令管理层抓耳挠腮，公司发展越来越举步维艰。
战略不能落地的原因不能简单归咎为某个外部因素或内部因素，在某种程度上，这是企业采取的管理方式的必然结果。如图1，左边是攀成德做过的一个战略调研问卷，由企业管理者真实反馈的、在实际管理过程中战略没有得到落地的一些原因，可以归纳为以下四个方面。
▌1.
战略虚解码
徒有战略，但战略的愿景有明显的实现障碍，定量目标比较模糊，具体的举措也是缺失状态，导致制定的战略没有可以实现的路径，显然无法落地。
▌2.
无落地路线
即使是非常完美的、完整的战略框架和体系，但从文字跳脱到实践活动的过程中，缺乏系统性，在公司形成的凝聚和共识不够，在制度的安排上形成了错配，那么战略也难以落地。
▌3.
落地不科学
在落地的过程中，还会出现一些资源不匹配、组织能力滞后、流程冗余的问题，这些问题都会制约战略在落地的过程中一些活动的开展、任务的实行。
▌4.
战略缺闭环
有些宣贯是无效的宣贯，在战略执行过程中没有进行及时复盘，没有在中期以及战略周期末进行评估。导致闭环总有一个环节是缺失的，整个战略难以进行高效循环。
▌1.
四大阶段
企业完整的战略生命周期包括四大阶段，从战略制定到战略解码、战略执行，再到战略复盘迭代改进。
图2 战略生命周期四大阶段
（1）战略制定
从图2中可以看到，战略制定的全过程是企业纳入战略生命周期的第一步。战略指令的发出形成了最初的战略意图，再分散到市场洞察、创新焦点，最后归纳到业务设计上。
一份战略规划一般包含五个章节：
第一章是战略回顾；第二章是外部环境的变化与分析；第三章是战略的主体章节，即企业本期战略的发展思路，包含企业战略周期内总体目标、业务目标、管理目标以及发展路径的概述；第四章通常是企业的业务发展策略，或者是一些重点的战略举措。在一些大集团的战略里面，这一章会被写成实施的重点；第五章是战略的保障举措，一些企业会把第五章写成职能类的战略重点。总之，一个典型的战略制定会输出一份包含了上述五个章节的完整的战略规划。
（2）战略解码
战略解码是一个过渡，它完美贯穿了战略制定和战略执行。
（3）战略执行
在战略执行过程中需要重点关注四方面的变化，分别是：有哪些关键任务、如何匹配人才、如何考核，以及公司整体氤氲着的氛围和文化。
（4）战略复盘
企业落实每一项战略任务，再迭代回来，找到自身与战略间的差距，周而复始进行循环。
▌2.
战略周期精力投放三大误区
（1）误区一：重视战略制定而忽视其他的环节
坦白的说，企业对上述战略周期的精力投放，与整体业绩的提升往往是南辕北辙的。如图3，阴影程度代表了企业在这四个阶段投入精力的比例，红色部分代表了该阶段对整体业绩提升的贡献有多少。
对比来看，
企业通常会把大量的精力（包括人工、时间、金钱等）和成本投入到战略制定阶段，而忽视了在战略执行阶段的投入，
导致整体业绩的提升与投入是一个相反的状态，不能完全匹配。
图3 企业战略四阶段投入与整体绩效贡献对比
（2）误区二：战略执行不等于战略宣贯
好多企业认为战略执行就是等同于战略宣贯——把战略贴在墙上，子企业去宣讲一遍，在领导讲话里多提几遍，就成了战略执行。虽然战略宣贯是战略执行中的一个部分、步骤、一种方式，但远不是真正的战略执行。
（3）误区三：战略管理的含义
所谓的战略管理，并不是管理战略何时制定、如何制定、制定完走什么样的决策程序发布。战略管理里面包含的含义将更加广泛，不只针对战略制定这一环节，而是包含对战略整个生命周期的管理。这三个误区，都是企业常犯的错误。
我们从前往后审视一下战略的价值传递，从价值主张与发展蓝图、到价值定义与驱动、再到持续运营与价值产出，相互的三个阶段构成了整个战略价值的传递（如图4）。如果是从上至下，整个战略规划是由高层来定夺企业的发展方向，由中层来理解高层的战略意图，从而驱使基层来执行整个战略的行动。从前至后，从上至下，构成了整个战略落地的矩阵。
图4 战略落地矩阵
战略落地鸿沟的原因就是每个环节与下一个环节间缺失过度，
比如说战略规划，高层的意图不被中层所理解，导致即便中层有很强的能力，也始终找不到需要专注的焦点；再比如基层在整个战略行动中不能很好地找到自身定位，也不能很好把岗位的本身职责与战略行动结合起来，势必导致个人做的工作不能反馈在对战略的贡献上，也难以完成整个战略的落地。
可能有些读者要反问：是不是战略执行的好坏要看基层？非也。基层执行的外部条件是由中层或高层来定夺的，比如说企业的文化氛围、能调动的资源，所以说基层只是其中执行的一个角色，
如何把整个执行做好，还是要看公司上下贯穿的战略管理体系。
举个例子，如果战略中有“注重增长”这四个字，那么有些人可能会陷入增长的陷阱，误解为企业必须要追求百分之多少的增速。实际上，在理解战略意图之后，会发现“注重增长”是要求员工忠于企业形象，以最擅长的方式在擅长的领域实现差异化和既定的增长。
再比如这些年国企和一些政府机关提倡的“精益瘦身”、“降低成本的管理”。如果没有深刻的理解战略意图，那么精益瘦身会被认为是要企业全面削减所有投入。可是在理解战略意图后，可以进行一些特色化理解，比如说摒弃无关的花费、加大重要领域的投资。
通过这样的理解，会发现战略并不能在文字层面落地，而是要通过深刻通透的理解宣贯，员工才能体会到其中的深意。
