初创团队，拉班子起架子，只要
你自己开始推着团队迈出扯旗干事的第一步，那么困难还是困难，情况其实发生改变。因为人嘛，如果投入都没有，很容易追求确定性，这类事情吧 最玄妙的地方就是 你个带头大哥越追求确定性，越容易竹篮打水一场空。反而开始行动起来，大部分人其实也都有强烈的来都来了，试一试的心态，做之前可能左思右想，但是已经开始做自己的事业了，越是投入其中的，轻易放弃越不是个必须选项。而越是开始一起做事，越是有了投入，有投入了自然大家不那么容易放弃，而是会选择边学边做，边做边调整——一旦踏上征程，撞了铁板也会琢磨怎么撞开或者绕路，那么通常撞铁板之前更是难以止步。恐惧、懒惰、压力确实还是在那里，但是逃避的代价既然更大，大家能想到的唯有勇往直前。所以形势的推动下，核心团队的哥几个，当然只能硬着头皮，迎难而上。
而且吧
创业团队的领导者通常对未来充满信心，这种信心是他们耐心应对当前挑战的动力。毕竟会出来搞团队的，一般是需要对搞这件事的未来有信心，而且吧你对未来越有信心，你对现在越有耐心。
但是具体到这个信心的点落在哪里？
落在团队的成长上一定比落在对产品的指望上，更具备现实的合理性——
如果我们拉起班子后，全部的关注点和信心是具体的项目本身，那假如作出来的游戏被证明失败时，大家可能都不知道接下来该干什么。但是如果从一开始我们关注的是团队，那么首先很容易推演出需要考虑的，是团队能力聚焦对应某个品类的持续成长，那么当第一款产品出现失败，只要中间不是混日子和画了太大的饼，大家相对感觉至少相当一部分就是，没什么大不了的，我们积累了经验，认真复盘吧，下一个，一定会更好。
所以，哪怕草台班子，初创团队的核心成员里如果有那么一个人，相对直接的做产品的业务能力，更擅长在内部的人际交往中投入时间去协助大家拓宽认知视野，能力积极的从外部寻求和打探提供内部决策所需的关键信息，其实是能大幅度的提升团队内部的契合度，当然了，合适这个角色定位的，通常也就是团队里的二把手了。
当然，更进一步或者可能听起来有些理想主义的，虽然不管多复杂游戏，本质都是实际承担制作人角色的那个制作人的想象力投射，其他人可以说都是某种实现这种投射的工具人……但是，人毕竟不是工具，又或者说哪怕最终都是工具人，核心和非核心还是不一样，也就是内外有别。所以对核心团队，或者内部的自己人，一言九鼎说一不二独裁者的角色可能是很多带头大哥追求的终极设想……但是更合情合理的做法，可能还是学习民主集中制，来争取达到以下几点状态：
1. 鼓励团队成员坦诚直接地表达自己的观点，无需顾虑。
2，因为1，所以需要营造一个平等的沟通环境，让每个人都感到自己的声音被尊重和倾听。
3，因为2，所以接受意见的人地位越高，那么越应该以开放的心态接受批评（哪怕听起来很蠢），将其视为成长和改进的机会（最大的前提，核心团队-自己人啊，真蠢那也是你自己的选择，对吧？）
4. 1-3的前提下，为了精简或者提高自己人之间的沟通效率，在讨论问题时，首先确认事实，确保所有讨论都基于准确的信息。以及要反复认知，没有对错，只有合适不合适，当前合适不合适——讨论的目的是追求合适当前状态的解决方案，而不是为了证明自己的观点。
5. 一定要确定一个最终决策者，负责做出决策并承担相应的责任——这个倒还真不一定是团队里地位最高的那个人了。
当然，做不到这些其实也无所谓，说到底，做游戏要赚钱靠的是满足、迎合、取悦他人。而下定决心拉班子出来创业的，很大程度不也是为了在未来，自己做的这一点事业，从结果看能满足、迎合、取悦自己？那么提前满足下自己的情绪价值可以不可以？当然是可以……只是这种0-1过程中，只在意自己的情绪价值满足，那么一定是短暂的，一方面人是一定不会满足已经有的愉悦，沉迷其中，阈值还是会越来越高。另外一方面，失败者总结自己失败的经验会说运气不好，有的成功者总结自己成功的经验，会谦虚地说运气太好，但是什么是运气？运气里的相当一部分构成，也还是来源人和人之间的关系互动了。
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