本周皇马在安菲尔德客场落后两球的情况下连追五球，继去年欧冠决赛围而不破、反遭绝杀，利物浦再次饮恨。一句球评评得特别好：
一个白嫖玩家，凭什么想虐人家氪金大佬？
这年头，甲方白嫖乙方，大乙白嫖小乙，小乙白嫖原创，司空见惯。但是，无所谓，
咨询有办法，
本文从乙方角度剖析二三，讲讲如何应对。
卖给谁？
曾经负责某家企业咨询，
客户实施大数据平台，原本的合作方是高校XX学院研究团队，找了开源厂商A、学术背景厂商B、实施厂商C来评比方案，改了七八稿，一直比到代码Demo级，也没决定用哪家。
前前后后花了半年时间，厂商A、C都很郁闷，跑来问我项目什么时候可以有结果，拿出很多指标进行对比，说自己产品
的
效果、性能比现有方案强那么多，为什么客户不选自己？我想方案都走到生产模拟了，再走也走不下去了，就直接告诉他们：客户打算自己组建团队做，不会选择厂商方案。
两家厂商都很吃惊，给我算一个大数据平台团队一年开支多少，他们的产品研发费用多少，不明白客户为什么要选择自研。我就给他们说，目前客户的战略定位是行业级数据服务商，数据能力决定了他们的地位，是核心竞争力；而要做行业级数据服务商，必须满足不同技术类型、不同结构维度、不同算法处理的各种行业场景，现在没有一家技术厂商能提供全部的数据技术。在这个前提下，它不可能是你的客户，之所以发展成目前的状况，是因为你们自己没有定义清楚客户是谁（参考旧文《
开源技术商业化
》）。
同期客户正在实施私有云，使用Citrix，找深信服实施。该领域壁垒高，可选择的厂商极少，所以我就不隐藏公司名了。
Citrix认证服务商严格，不但从不主动响应线索，提交的采购额太小都无人应答，服务商也只提供一次试用安装服务，随后只有远程支持直到采购完成，几周后私有云项目就实施结项了。
作为乙方，无论做产品还是服务，战略定位要清晰，简单说，就是回答卖给谁、别人买不买和为什么买你的三个问题。
卖给谁：
关键是“谁”是否明确具体，是否接触得到，是否影响得到
（购买决策）
？我做产品时也犯过大错，一些客户我能接触到影响到，但转向某个细分市场时，我没有搞清楚在这个市场中任何人我都不认识，认识我的我不了解。
买不买：
近几年由于疫情经济状况不好，一些想买没钱买、不急买、不敢买的情况另议。买不买的核心取决于客户对这项产品或服务的价格对比和价值定位。并不是与客户核心能力、战略重心高度重叠，客户就不买，过去很多企业花最高溢价购买的战略咨询、银行业年开支上亿的主机，都是战略级资源，买不买的决策取决于获取的价格，即自己做与外购的成本、风险、效果的对比。
为什么买你的：
这点乙方懂的都懂，不懂的也讲不懂，就不多说了。
数字化背景下，新技术层出不穷，新产品日新月异，对市场的认知教育成本特别高。我推荐在战略定位时，从
生态系统、价值链
的层面进行思考，比如上面那个案例，客户想要做的是平台战略，与ABC三家公司的关系并不是采购关系，而是集成关系。
作为乙方，一定要思考清楚，我们处于一个什么样的价值链中，在价值链中的环节和作用在哪里，与上下游的利益关系是否清晰，能不能放大利益点？这决定了我们的客户是谁，客户有多大的可能性会买。
卖什么？
孙子曰：不可胜在己，可胜在敌。无论定位怎么精准，最终买不买，决定权还是在客户手上。如果卖的是产品、服务，除非被破解、盗版使用，都算不得白嫖，又何必生出太多被白嫖的感慨？
说白嫖，都是对有付出、没结果的舔狗行为的自我感动。
对主观能动性强的人来说，因果的把控可以取决于自己，不必责怪他人。
比如说，我的产品构想、功能特性确实很独特，但开发成本与壁垒不高，如果市场上有很多客户找我交流，评价也不低，但很少有人愿意购买。我就会思考，
客户为什么找我？
进一步思考，
我应该卖的是什么？
核心卖点不是产品，因为一旦到产品阶段，该功能的构想和独特性就消失了。钻木取火，人类史上一大步，但不会有人认为现在火柴、打火机应该圈起壁垒卖高价。因为产品本身并不具备独特性和稀缺性，
具有独特性和稀缺性的是创造过程。
我把新产品的知识画出圈层，分为方法层、要素层、功能层和方案层。
作为乙方，向客户陈述的应该是方案层知识，从产品/服务的核心知识产权出发，依次讲清楚
针对性、独特性、差异性和相似性
，就是一个很合理、很周到的介绍方案了。
越来越多的客户成立科技公司，强化技术能力，因此不可避免核心技术转移，无论是专利授权、转让还是方法技能获取，在成熟的创新市场都很常见，
说明市场已经将创新视为一种可销售的产品了。
这种情况下，乙方在方案演示时需要介绍自己的核心技术能力，如何避免被白嫖呢？我把情况分为三类。
第一种情况，你的技术是公开的专利。不管演不演示，整个市场都是可查看的，专利保护的是商业转化的成果，即产品销售的技术使用排它性。对核心技术的介绍用于客户的技术评比，不会涉及到白嫖行为。
第二种情况，你的功能有一定复杂度。演示可能泄露产品设计、关键流程或其它已经投入一定成本、对方也需要付出更多成本的产品知识，这是被白嫖的乙方主要痛点。
第三种情况，你的技术没有壁垒，甚至你用的也是开源的，或者你的产品本身就是开源的、一定范围内免费的，因为部分问题客户没有解决思路、不想花试错成本，找乙方获取现成方案，这是被白嫖的乙方核心痛点。
如果我们转换一下卖什么，三类白嫖最终都可以被杜绝。
第一类，卖技术。
将自己的核心技术，放到客户的使用场景、市场环境中分析，有什么价值、独特性，能创造什么样的价值，帮助客户实现什么样的目标，它的价值和价格应该是最高的。
比如我曾经卖过一个数千万的持续集成云的核心开发技术，而现在许多类似厂商，品牌比我强，功能比我全面，性能可能也优于我
（不会超过三家）
，为什么普遍带实施的单价在200万以下？因为我卖的是：
变革推行的技术支撑平台。
几千万就能买到成功的组织变革，这才是客户最关心、最认可、最值得的购买价值。
第二类，卖解决方案。
将标准化的功能做成公开方案供市场查阅，复杂功能作为高级定制的能力项，在客户交流过程中分析匹配性、购买意愿，通过将复杂的功能转换为技术评分表，实现销售过程。
比如云平台IAM统一身份认证，集成场景复杂，开发、操作、使用和流程上的一小步优化都能决定在数万台机器上的最终效率。乙方可以将其转换为集成产品数量、关键集成产品、集成操作步骤时长、开发成本等等技术指标、能力项，而不需要具体地演示所有关键功能。
第三类，卖服务。
打铁还须自身硬，作为乙方，我们还是要认清自身能力圈，不要把大家都能做的东西、效果不显著的产品，
包装宣传成行业创新，
在技术人才供过于求的今天，只要客户有技术团队，大都能评估一项功能的真实开发成本。
比如低代码平台，没什么技术壁垒，有高使用价值的客户通常都有上千人的IT团队，完全拥有自主开发能力。再往下，你要说它能简化业务开发，但下到行业深处的业务逻辑在客户那里，厂商不知道、不内置业务模型，也简化不了，提供不了价值；你要说它能促进业务创新，但哪有什么简单的创新，通过低代码拉出来一堆同质功能，就不可能出现创新。消除简单重复的开发步骤，才是低代码的价值，凭借这个价值，低代码厂商完全可以承接客户定制化项目，以更大的项目金额、更低的开发成本获得收入、扩大营收，行业隐性知识沉淀、在此基础上的行业事实标准建立，才是低代码厂商的潜在壁垒，而不需要与其它厂商、客户团队比拼技术产品的功能、性能。
举个例子，由于数字化，很多传统公司在将销售管理线上化，场景简单，不需要上什么重量级CRM。卖低代码产品，哪怕是卖一个线上服务，客户都需要方案比拼、场景比拼、价格比拼；卖BPO
（业务流程托管）
，就以最小化成本解决客户最针对性、最大价值的问题。卖什么也决定了卖给谁，BPO的决策者是业务部门，就将白嫖技术方案的概率大大降低了。
亚里士多德在几千年前说过，一个东西的行为表现是什么，它的内在就是什么。比如一个东西看起来像鸭子，叫起来像鸭子，走起路来也像鸭子，那么它就是鸭子。
产品用起来（USE）像什么，就等于是（IS）什么，也决定了卖（SELL）什么。
客户将你的产品用于借鉴，那你的产品解决了客户的方法、创造问题，它就是方法、创意，就卖方法、创意。
客户将你的产品用于业务，那你的产品解决了客户的业务实现成本问题，它就是业务解决方案，就卖业务解决方案。
客户将你的产品用于技术，那你的产品解决了客户的技术问题，它就是技术产品，就卖技术产品。
这个推理过程，
言简意赅吧？DCG致力于创新数字化VUCA时代的思考模式。
怎么卖？
一、买卖不成人情在。
对方是不是自己的客户，交流的目的是什么，要有清楚的判断。有的人把交朋友当成做生意，有的人把做生意当做交朋友，往往后者的生意做得更好。
二、以买卖为目的的交流不要做成分享。
如果客户找你，各种打听方法、实现，要你用他们的数据开发演示，不必做，因为这是没有诚意的行为。有诚意的客户，邀请厂商做知识分享都是付费的；需要知识分享，可以采购后再提供。
三、为核心资源提供流程保护。
对厂商来说，最好的解决措施就是设置标准的销售流程。线索和商机统一交给销售处理，判断客户有采购预算之后再提供售前解决方案，需要更深入的方案研讨、Demo，转为专家支持流程，要求客户支付合理的专家、方案费用并提供差旅支持，优质资源对客户、对市场都是稀缺的，对认知不到稀缺性的客户，产品不会有价值，就不会产生购买；对不愿意付费的客户，那么很大可能是在白嫖。
作为甲方尊重乙方的前提，也是乙方需要明白的道理：
知识永远都是有价值的，知识的搬运工是没有价值的。
