全球最“不怕死”的CEO：内部项目淘汰率90%+，一年却爆赚220亿！

编译 / 手游那点事 西泽步 ‍ ‍ ‍

将最大胆的愿景扩大十倍。

但对此水土不服的Supercell开辟了一条新路。他们采用极度扁平化的组织架构：将产品决策权下放给被称为“细胞”的小型独立开发团队，管理层仅保留项目终止权。这种自下而上的创意生产模式，堪称手游史上最成功的组织创新实验。

Supercell以赋予团队充分的创意自由而闻名，但其严苛的项目筛选标准也被业界称为“游戏连环杀手”——公司内部项目的淘汰率常年维持在90%以上，这迫使团队不断打磨核心玩法，随之而来的则是旁人难以想象的沉没成本。

若是没有近乎疯狂的勇气，怎敢将整个公司置于如此险境？“换作是我坐在Ilkka的位置上，绝不会也不敢做出这样的决定。”这番感慨来自Supercell的前营销主管、现任风投公司a16z运营团队成员Doug McCracken。

近日，在a16z针对初创企业筹备的最新一轮投资活动之际，Paananen作为受邀嘉宾，与他们深入探讨了Supercell的发展历程、企业文化与组织架构，同时就游戏行业的未来趋势、个人管理经验、人工智能应用等话题展开对话。

“我很幸运我们的第一款Facebook游戏彻底失败了。”回忆起2011年的《Gunshine》，Paananen说道，“如果当时获得了成功，今天的Supercell可能就会是另一番模样。正是这次失败促使我们重新思考了发展方向。”

下文为经过编译的采访内容，为方便阅读，部分内容已作删减调整。

Q：Supercell作为《部落冲突》、《皇室战争》和《荒野乱斗》等多款热门游戏的开发商，能否谈谈是什么样的企业文化支撑着公司在市场变迁中持续创造佳作？

Ilkka Pannanen： 让我从公司创立的初衷说起。大约15年前，我和其他5位联合创始人一起创立了Supercell。当时我们每个人都已在游戏行业工作了约10年。在那个时期，大多数游戏公司都采用严格的等级制度。CEO或领导团队决定公司要开发什么类型的游戏，包括我之前创立并运营的公司也是这种模式。

好几年后，我才发现这种模式的根本问题：它建立在一个假设之上，即CEO或领导团队拥有某种“水晶球”，能准确预见玩家和消费者的需求。在前公司任职的某天我突然意识到，尽管我建立了许多流程，但成功的游戏往往诞生于这些条条框框之外。公司的成功不是因为我做了什么，而是在我设置的种种限制下依然取得的。

这个顿悟促使我思考：如果我们建立一个完全不同的游戏公司会怎样？将组织金字塔翻转过来，让游戏团队，而不是CEO和领导层，来掌握游戏愿景。每个团队可以完全自主地决定要开发什么样的游戏。这促成了将各个游戏团队视为独立单元的想法，有人提议称之为“细胞” （cell） ，这就是Supercell名字的由来。

Q：这种理念在如今的Supercell仍然适用吗？

Ilkka Pannanen： 是的，这仍是Supercell的核心。我们相信，无论是开发新游戏还是维护现有游戏的团队，都应该100%掌控自己在做什么，包括我在内的任何外部力量都不能干预团队的工作。此外，我们一直保持着雄心勃勃的目标。我们常说“要瞄准月球”，尽管明白大多数时候都会失败，但敢于冒险是Supercell的核心特质。

Q：你曾经提到，尽管有着强大的企业文化，但早期的一个失误是没有及时将其写下来。对此你对创作者有什么建议？为什么在创业初期就将文化写下来很重要？

Ilkka Pannanen： 确实，这是我犯的一个重大错误。我们经常讨论企业文化，但由于忙于其他事务（我相信很多创业者也是如此），花了两年时间才将其记录下来。促使我们这样做的契机是，当我们讨论“责任”这个价值观时，发现大家对这个词在Supercell的含义有着完全不同的理解。

将文化写下来并不需要写成10页或100页的文档，一页纸或不到10页的简单幻灯片就够了。记录的价值在于它迫使你清晰地阐述这些价值观是什么，同时也促进团队达成共识，并且引发有意义的讨论。

Q：在公司成立初期，也就是还没有取得成功之前，你如何组建最优秀的团队？

Ilkka Pannanen： 正如我之前提到的，我们六位联合创始人每人都有大约10年的游戏行业经验，认识很多人。我记得我们开会时会问自己：“我们合作过的最优秀的人是谁？”这种方式帮助我们招募了最初的20到30名员工。

不过，这种方法也有一个当时我没意识到的缺点：如果只从自己的人脉网络中招人，找和自己志同道合的人，就会面临团队同质化的风险。直到后来我们才认识到多样性的重要价值，这花了我们几年时间。如果只招聘思维相似的人，很容易形成“回音室效应”，所以我建议大家有时要敢于走出自己的圈子，寻找不同背景的人才。

Q：你每年第一季度都会发布博客，回顾过去一年并展望未来。今年博客最重要的内容是什么？

Ilkka Pannanen： 有几个要点。首先，去年对我们来说是极其成功的一年，是公司历史上最好的年份之一 （注：Supercell 2024年全年营收30亿美元，约人民币220亿元） 。所有运营中的游戏都实现了增长，这在公司历史上还是首次，这要归功于我们的运营团队的卓越表现。

这种成功的其中一个原因是我们克服了对扩大团队规模的恐惧。在前几年，我们对现有游戏、运营团队和玩家的投入都不够。我们之所以畏惧扩张，是担心更大的团队会带来中层管理、繁琐流程和官僚作风。但在两年前我们终于克服了这些顾虑并且开始扩张，现在我们能为玩家和游戏做更多事情，这在去年的业绩中得到了体现。

特别值得一提的是《荒野乱斗》的惊人表现。我在职业生涯中从未见过一款已运营六年的游戏还能有如此增长。虽然运气确实起了重要作用，但团队对游戏所做的大胆改变也功不可没。

另一个重要事件是，我们推出了第六款游戏《爆裂小队》。这是我们很长时间以来首次推出新游戏。它的开局很好，但确实也存在一些问题，我们正在努力解决。这也反映出推出新游戏的难度之大。

有趣的是，根据内部统计数据，玩家在游戏上花费的时间中，约60%用在了运营超过六年的老游戏上。这也从侧面再次说明要推出新的成功作品有多么困难。

Q：你提到运营现有游戏的团队和开发新游戏的团队需要不同的技能组合，能详细说明一下吗？

Ilkka Pannanen： 对于新游戏开发，我们现在的理念是将其视为独立的创业项目。最关键的是组建最优秀的创业团队。而从我认识的最优秀的联合创始人和创业者身上，我观察到一些共同特点。

首先，他们能在资源极其有限的情况下完成看似不可能的任务。其次，他们必须具有远大抱负，并且能从极低的成功概率中获得动力。

可能成功的几率只有十分之一或二十分之一，但他们依然充满自信，甚至会同情那些可能失败的竞争对手。你必须活在自己的世界里，即使现实数据显示成功几率渺茫，也要坚信自己一定能成功。

在某种程度上，做这一行的人都需要带点“疯狂”。

Q：那运营现有游戏的团队又需要什么样的特质呢？

Ilkka Pannanen： 运营团队同样需要远大抱负，但更需要以玩家为中心，深入理解目标受众。与新游戏开发不同的是，运营团队可以依靠大量数据和见解来做决策，虽然直觉仍然重要，但更多是由受众反馈驱动。

此外，运营团队通常规模更大，需要优秀的运营人才，要求很强的组织能力。技能需求面也更加多样化，不仅需要传统的游戏开发技能如编程、美术和设计，还需要数据分析、变现、实时运营等专业人才。可以说，正在运营的游戏就像已经找到产品市场契合点的创业公司。

Q：Supercell最初是开发网页游戏的，后来转向了平板电脑和移动设备。能讲讲这个转型背后的故事吗？

Ilkka Pannanen： 这确实是个重要的决定，但运气也起了很大作用。我们很幸运第一款Facebook游戏彻底失败了，否则今天的Supercell可能就不存在了。这次失败迫使我们重新思考方向。

当时iPad这个相对新的设备刚推出，我自己也是早期用户之一。我们爱上了这个设备，但发现优质游戏特别是优质社交游戏很少，大多数都只是从桌面版简单移植过来的。我们想要创造真正适合移动设备的社交体验，比如在《卡通农场》中加入交易机制，后来又有了邻里互动等功能。

时机选择也很重要。在2011年，我们还要说服别人“免费游戏也是真正的游戏”。我记得在GDC展示《部落冲突》的早期版本时，有人问我为什么会有人玩这个游戏，他们甚至不认为这算是一个游戏。但当我们向游戏行业外的普通玩家展示时，却获得了极大的热情，这给了我们继续的信心。

Q：Supercell被称为“游戏连环杀手”，因为只有极少数开发中的游戏能够最终发布。你能谈谈公司如何评判产品质量，以及市场变化对这个标准有什么影响吗？

Ilkka Pannanen： 这是个很好的问题，也是我们目前正在思考的。以前我们有一些简单的标准，比如第30天的留存率必须在规模化后保持在20%以上。我们一直认为最重要的是关注早期的留存率和参与度指标，因为如果这些指标足够强劲，那就说明玩家真正喜欢这个游戏，变现问题随后自然能解决。

但从《爆裂小队》的经验来看，在我们目前这个规模下，已经很难准确去预测这些旧标准了。最后的封闭测试有超过10万玩家参与，我们觉得对数据很有把握，但当玩家数量增长到数千万时，这些指标和用户群都发生了变化。这也再次让我们意识到在当今市场推出新游戏或新产品有多么困难。

Q：对于那些正在构建产品、寻找第一个、第一百个、第一千个用户直至产品与市场契合的团队，你有什么建议？

Ilkka Pannanen： 我建议不要简单地看着畅销榜选择一款游戏然后说“我们要做一个更好的版本”，这会非常困难。以我们的经验为例，当时我们看到Mark Pincus的农场类游戏《FarmVille》在Facebook上取得了巨大成功，但在移动端却没有优质的同类产品，这的确给了我们机会。但今天的市场已经不同了。

有些人可能会觉得《Monopoly GO》或《Candy Crush Saga》这样的游戏看起来很简单，认为任何人都能做，但事实并非如此。要打造这样高质量的体验是极其困难的。

请尽量尝试为玩家带来全新的东西，要敢于冒险。有些人认为采用已经验证过的概念然后加入一些新元素是稳妥的做法，但这种策略很少成功。所以要大胆创新，开发一些前所未有的东西。

Q：作为投资人和创业者，你对即将进行路演的创始人们有什么建议？在描述项目时应该注意什么？

Ilkka Pannanen： 首先要谈论你的抱负和梦想。我得到过一个很好的建议：当你构建公司愿景时，先想出最大胆的愿景，然后将其扩大十倍，直到这个目标看起来几乎不可能达到。

比如Supercell的愿景是创造能被永远铭记的游戏，我们提到任天堂这样的公司，提到塞尔达和马里奥这样的品牌，我们想要达到这样的水准。即使到今天，我们离这个目标还有很长的路要走，但他们就是指引我们方向的北极星。

其次，要突出团队的优势。在你们现在这个阶段，具体计划的价值其实很小，因为每个优秀的投资人都知道计划会随着学习而改变。真正有价值的是人和团队。如果能向投资人证明你们是一个出色的团队，有相关的成功经验，这才是最重要的。

Q：有什么方向是项目演讲时一定要避免的吗？

Ilkka Pannanen： 这是我个人观点，我不喜欢在演讲中谈论“退出”。当你刚创立公司就在想如何把它卖给别人，甚至列出潜在买家，这让我提不起兴趣。我认为世界需要的是新的、优秀的独立公司，而不是为了被收购而存在的公司。

如果我感觉创始人的主要动力只是赚钱，这也是个危险信号。创业成功赚到钱的概率本就相对较低，况且我认为激情应该来自于想要建立伟大的产品，为用户创造价值。

Q：从更宏观的角度来看，你觉得移动游戏、应用程序或更广泛的技术领域有什么有趣的趋势？

Ilkka Pannanen： 我认为有几个值得关注的方向， 首先是社交创新。 智能手机作为随身携带的联网设备，在社交游戏设计领域仍有巨大潜力，特别是在建立玩家互动和协同游戏体验这方面。

其次是AI技术。 AI不仅能提升小团队的开发效率，使其有能力驾驭更大规模的项目，更重要的是可能催生全新的游戏形态。我特别关注AI、优质IP与内容创作的结合点，这里很可能孕育出令人耳目一新的创新。

第三是跨界融合。 随着抖音等短视频平台的崛起，传统的行业界限正在淡化。通过观察用户在这些平台上的行为模式，结合游戏产业的优势，再辅以AI驱动的内容生产能力，很可能会开创出新的商业模式和用户体验。

说到生成式AI，它让我想起了Supercell的创业初期。当时我们就主张保持团队精简，快速迭代，敏捷开发。如今AI也正在以低成本赋予小团队更强大的创作能力，这与我们的理念不谋而合。

至于说AI对Supercell的影响，主要体现在两个层面。 一方面，它天然契合我们小团队运营的模式。虽然我们的游戏运营团队规模已经扩大到60-100人，但相比竞争对手动辄500-700人的团队，仍然保持着精简高效的特点。在新游戏的研发上，我们更是坚持小团队制度，而AI恰好能够放大小团队的创造力。

另一方面，更令人期待的是AI带来的游戏创新可能。目前业内都在积极试验各种AI应用原型，虽然还未见到颠覆性的突破，但我坚信这只是时间问题。对于创业者来说，把AI作为核心竞争力，已经成为显而易见的选择。

作为行业的既有者，我们当然不希望被AI创业公司颠覆。这也是为什么Supercell一直在主动求变，努力在AI浪潮中实现自我革新。

节目最后还有一个Ilkka Pannanen的镜头花絮：

Ilkka Pannanen： 回想当时开发《Gunshine》的经历，游戏上线刚开始时是增长的，但两个月后指标就开始下滑。大约在八九月份，我们就意识到这个游戏不会有什么起色了。想象一下在董事会上，你要去面对三个月前刚投资的投资人，并跟他们说：

我有两个消息要告诉你们。第一，你们投资的游戏要被砍掉了。第二，这不仅仅关乎这款游戏，我们认为Facebook这个平台完全不适合我们。所以我们现在要按下按钮，将一切冲进马桶，去开发平板电脑游戏......噢，那种感觉你懂的。