造物说｜医管家朱春堂：在中国，住院这件苦逼事也可以=五星级酒店体验？

18年前，医管家董事长朱春堂先生的父亲住进了上海一家三级医院。手术做的很顺利，但是住院休养却是一次相当糟糕的体验：“环境脏乱差，病人的饭菜基本上都是凉的，护工也总是板着脸……”从此，朱春堂的心里便有了改变医院后勤服务、提升病患康复体验的念头。

机缘巧合，不久后朱春堂便加入了美国领先的后勤外包服务公司ServiceMaster，成为这家公司在中国的第一任运营总监，负责它的医院后勤管理业务。2002年，他将在ServiceMaster学习的经验与星级酒店、高级写字楼的物业管理方法相结合，创办了上海益中亘泰物业管理有限公司（“医管家”）。现在，益中亘泰已经发展成为国内医疗机构非临床外包服务领域的领军企业，业务范围包括医院环境管理、中央运送、工程管理、餐饮服务、秩序维护、辅医管理、电梯驾驶、绿化养护、导医、棉织品收发、医用地板养护等专业服务。公司15000多名员工，每天服务超过1500万平米建筑面积的医疗机构，服务客户覆盖全国100余家大型综合性医院。

在中国，医院非临床外包服务还是一个新兴的行业。20世纪90年代后期，政府提出医院、大学后勤服务社会化，公立医院才开始把计划经济下自办的后勤保障工作逐步外包。最近十多年来，随着国家政策倾斜和对医疗健康产业基础投入的增加，作为“大健康”行业的一部分，我国医院非临床外包服务业得到了快速发展，具备了相当的规模。

回顾公司起步时的情形，朱春堂说，当时国内医院后勤普遍是自己管，员工都是事业编制，很多是父母退休后接班的医院职工子弟，以及复员转业军人。“普遍都觉得医院后勤不过是扫扫地而已，没什么技术含量。”2003-2008年这段时间，医管家的团队一方面积极地走出去，向发达国家先进医院学习管理经验，再结合中国本地的实际情况，逐步形成了自己的专业技术和管理流程体系；另一方面努力去教育市场，让国内的医疗机构认识和接受现代的专业化非临床服务的新理念和新模式。从第一个客户上海交通大学医学院附属第三人民医院开始，医管家的品牌很快就在医疗界树立起来了。

随着医管家的进驻，其现代专业化服务的新模式给人们带来了深刻的印象和很大的冲击。比如说，与之前医院里清洁工“一个扫帚、一个拖把、一个水桶、一块抹布”的简单低级且低效的做法不同，医管家负责清洁的员工工作的时候在污染区、非污染区、半污染区要用不同颜色的抹布和拖布，这样是为了避免交叉感染。另外，他们对负责清洁的区域还会定期检测，“确保细菌被干掉”。

医管家对医院非临床服务的每一个方面都做了深入的研究，结合专业化服务的要求对各项工作的分工和作业流程做了重新定义。例如，过去医院一般就是在每个病区简单地布置两名勤卫工，什么事情都让他们做。而医管家则将病区所有非临床服务工作进行了科学而细致的划分——“有专门负责环境管理的，有负责运送的，有负责配餐的，有负责护工的，还有负责工程维修的，等等。”朱春堂介绍道。

从2008年开始，在前期的市场探索和业务技术整合的基础上，医管家开始着力打造自己的标准化体系，完善现代企业管理制度，进入到规范运营的阶段。这期间，让朱春堂特别感到自豪的是，医管家的团队一起做了三件给行业带来很大影响的事情：一是全面总结公司前几年做产品和服务流程的经验，一共梳理出了2000多条作业流程，于2013年出版了《医管家医院后勤作业指导手册》，发行了5000多册，成为很多医院后勤培训的教材。第二项突破性的工作是，从2014年开始，每年坚持研究和发布《中国医院后勤服务市场现状与趋势》行业调研报告，为政府相关部门和医疗机构的管理者们提供决策参考。第三是与中国物业管理协会一起合作制定医院非临床服务的作业指南。

这三项工作，对推动行业发展都起到了非常积极的影响。

大概从2013年开始，商业环境发生了很大的变化。高度互联时代的到来使得信息日益扁平化，用户得到赋能，具备了越来越多的话语权，新的技术和商业模式层出不穷，对企业经营形成了巨大的挑战。其次，中国经济进入低增长的新常态，外贸、传统制造业、房地产行业的企业开始纷纷到服务业寻找新的增长机会，特别是大健康领域更是成为炙手可热的香饽饽。而从医管家自身的情况来看，公司过去快速发展所凭借的产品领先优势在竞争对手的跟进模仿下也越来越小。朱春堂认为，在这样的背景下，要在接下来的竞争中胜出，持续创新是最关键的成功要素。

敬业、求进、诚信，务实，团结。这是医管家之前为自己定义的企业精神。从2014年开始，朱春堂又加入了“创新”二字，致力于通过创新提升客户的价值体验，以人性化和专业化为基础，融合现代数字技术和智能技术，持续打造高效、精准、便捷和绿色的医院非临床服务。

一个有意思的例子是医管家推出的“实时定位、滴滴抢单”智能派工模式。之前在医院里如果有了新的任务，例如要把一个病人从手术室运送到病区，或者把标本从病区送到检验科室，一般是由护士打电话到调度中心，由调度中心派员工去完成。这个模式的缺点在于效率不高，而且员工的积极主动性往往不足。

而在医管家创新的智能派工模式下，医护人员可以随时通过App发布任务，员工通过抢单来接受任务，系统通过无线网络定位自动跟踪员工的位置，任务完成后向医护人员提供即时反馈，然后医护人员可以对员工的工作进行点评甚至投诉。系统也会自动统计每位员工的工作量，按月汇总，作为评定奖金的依据。这样一来，就把员工的被动工作变成了主动工作，工作分派的准确和及时性也显著提高了，而由于总体效率的提升，人员使用数量平均降低了15%。

儿童患者这个特殊人群如何做到让孩子们在没有恐惧和痛苦的氛围中完成治疗，减少家长和医护人员的沟通障碍，减少家长和孩子的焦虑，帮助建立和谐的就医环境和医患关系，对于医护人员和非临床服务都意味着额外的挑战。针对这一需求和挑战，益中亘泰专门开发出一个服务品牌——“儿医管家”。“儿医管家”品牌自2016年创立，在所服务的医院里，除了根据儿童的特点对日常环境和服务方式的全面改造以外，还经常举办一些儿童喜欢的参与性活动，大幅提升了孩子们的就医体验，受到了患儿、家长和医院的充分肯定。

试想，当孩子进入医院大门，首先看见的不是令他们感到害怕的针头和刻板的白大褂，而是他们喜欢的光头强、灰姑娘以及黑猫警长，他们可能已经不知不觉地放下了许多对医院的抵触吧。儿童患者的特点，儿医管家从环境、服务上动了很多脑筋，做出了很多创新性的设计。在浙江省儿童医院、重庆市儿童医院、南京市儿童医院、苏州市儿童医院等采用儿医管家服务的医院里，随处可见小朋友们喜欢的色彩和卡通形象，服务员跟小朋友讲话时也会蹲下来，让小朋友立即感到亲切、友好和尊重。此外，每到周末和节假日，儿医管家还会组织儿童表演互动活动，为就诊的孩子们送去礼物，和孩子们一起玩耍，让他们在欢声笑语中快乐地康复。

在管理上，朱春堂也开始进行一种全新的尝试——让创造价值的人来分享价值。从2016年开始，为了更好地激发一线员工的热情和创造力，提高对客户的反应速度，更好地开拓市场，益中亘泰转入了“统一政策分散经营”的矩阵式管理新模式，将运作和销售权力下放，将全国的6大区域中心变成自主经营和自负盈亏的分公司，让他们由执行者转变为经营者。

一年多的实践下来，效果显著，朱春堂介绍说：“去年公司新增营业额1.5亿人民币，但今年仅上半年公司就新增了1.5亿，也就是说，今年上半年已经完成了去年全年新增的销售额数字。更为关键的是，区域公司对客户服务需求的反馈更快了，客户满意度普遍提高了。”

朱春堂将自己所在的行业称为“帮助人发展的行业”，公司的目的之一就是“让平凡的人做出不平凡的事情”。在他看来，服务业全靠员工的一双手，只有人发展好了，服务才能做好。

“企业文化不应该只挂在墙上。”对于朱春堂来说，重要的是如何将这种“发展人”的企业文化落实下去。他要求管理者身体力行，项目经理每月至少要有一天时间与一线员工一起工作；高级管理人员每年都要抽出5天以上时间到一线作业，他自己每年春节后都会到医院去做保洁员或者运送员，跟员工一起扫地、运送病人，甚至维修水龙头。此外，组织员工郊游，为员工举行生日party，甚至在集团范围内举办达人秀，让一线的保洁员、保安员坐飞机到上海来比赛。这些活动都能给员工身处大家庭的感觉。

过去，人们对于保洁人员的印象是：永远穿着好像洗不干净的衣服，拿着廉价的工具这里扫扫那里抹抹。但在医管家，员工不单单是清洁工，而是环境管理人员。公司给他们配备了价值数千元的进口保洁车、价值几百元的拖把，他们清楚地知道打扫病房要严格地遵循6个步骤——这些职业化的培训和要求都给了他们一种前所未有的职业尊严感。

真正以人为本的企业，不光给员工关怀，更给予员工成长的空间。医管家每年花在培训上的费用达数百万，除了常规的入职培训、企业文化培训以外，还有公司全员参与的“百日服务质量会战”，为优秀项目经理提升文化素质和管理技能而开办的“高级经理研修班”等，优秀的管理人员经常可以获得去国内外优秀企业观摩学习的机会。此外，公司的内部竞聘制度也已经实行了四五年，大部分中高层管理者都需要在竞聘过程中展现能力，才有资格上岗。

前不久，世界卫生组织前总干事陈冯富珍曾向李克强总理称赞：“中国医疗卫生体制改革取得的成就是有目共睹的，很多国家都在向中国学习。”而作为“健康中国”事业中重要的一环，医疗机构的非临床服务正在越来越受到各界重视。研究显示，中国医院非临床服务的全面外包已经成为明显的趋势，同时医院和患者对非临床服务的专业化和人性化正在提出越来越高的要求，在这些趋势背景之下，像医管家这样持续创新的行业领军企业正在迎来越来越广阔的舞台。