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文
| 曹轶华
编辑
|
姚永丽
导读：
在职业道路上前行，不可避免地会遇到身份的转换。一代新人在职业道路持续攀升的过程中，不仅仅要学会做一个好员工，更要开始学做一个好领导，并且有能力指导他人成为好的员工。
我
前任老板有一句话“虽然大家都说80后不好管理，但我的实践经验说明，只要给80后一个舞台，他们必将回报给公司一份精彩”只此一句话，让多少年轻的同志“知遇之感”油然而生，而后竭力以报。
这话是前几年说的，现在眼看着80后已经成长为一代业务主力人员。不管情愿还是不情愿，领导岗位是前辈的，也是他们的，而且越来越会成为他们的。
职业指南们有一个倾向，就是喜欢搞“新员工、应届生”这种话题，当然作为一个买卖，我可以理解这是一个需求旺盛，很容易切入的领域。但随着时间的推移，一代代新人正在职业道路上持续攀升，
他们不再仅仅需要学做一个好员工，也开始要学做一个好领导，并且指导他人成为好员工
。
在我的职业道路上有过一个过程：
老板开始放手让我自己制定并组织资源完成计划，他只告诉我，如果你需要资源，可以来找我要支持——当然我们是一家不大的公司，我很清楚，想也不要想那种大手笔市场费用之类的事儿。
然后我就陷入了一种巨大的痛苦中，仿佛在没有航海图的情况下仅仅带着一个指南针划着小舢板就被踢进没有航标的大海里。
我冲老板吼叫说“你想要我做什么你可以直接说吗？”老板说“
我并不希望复制一个我，我希望你能超越我的水平。现在我不会给你一份你不能胜任的工作，但你必须自己计划，然后去组织实现
。
”
这个过程很痛苦，我先搜集了别人的经验凑合搭出了一个框架，然后在这个框架下凑合去干，干完了之后反过来再优化框架形成我自己的套路，但做顺了之后会发现自己的能力，特别是视角更上了一个台阶，我开始能看到纯执行时候看不到的需求、问题、资源以及解决方案。
不管做多大，或者多小的领导，这个过程都是绕不过去的，否则不管title如何，永远不过是个执行者
。
作为年轻的领导，不管在哪个层级，实际上有几个坎：
①10个人以下的管理是一个层面——在此时需要懂得聚拢人心，组织资源以完成目标；
②20-100人又是一个层面——此时需要懂得授权、管控与指导的平衡以保证完成目标的过程受控；
③再往上走，就通常是小老板或者高层管理人员了，管理幅度也许反而小，需要的又是不同的能力。
作为走在（走向）领导岗位的年轻同志，也有一上手就顺风顺水的。但如果不顺，可能会有这些原因：
这其实主要是一个心态问题，但自己察觉很难。但坦率地说，从第三方角度来看这一条类似兵器中的绊马索，走在或者期望走向领导岗位的，折在这个相对隐蔽问题上的最为常见。
为什么民营企业里非常容易出现老板一竿子扎到底，直接干涉基层运作，中层人员被架空——老板人品风格固然是一方面，但中层管理人员意愿与能力跟不上是很大一方面，或者心态上质疑公司和老板的策略科学性、或者行动上无力有效实现公司和老板要达到的目标、更加可能的是两者兼而有之：
既
不喜欢自己上级指示的方式，自己又没有一套可以出效益的管理办法
。
说白了知识分子开买卖不易成功就是脑子里道理太多太复杂，心眼里还放不下自己的私人利益计算——这样的中层领导出现一个，就会带坏部门一帮，顺手还能砸倒周边一片，但往往还觉得自己如此的无辜全部是被外部恶劣的环境糟蹋了。
我想特别说明一下，这第一条适宜用来对照自省而非用以打击他人，一旦想用此条攻击对手，我不敢说对手问题多大，打击者自己必然在这个问题上存在瑕疵。
这是新任领导最容易出现的问题，说这个问题的文章也汗牛充栋。应该这么说，
成功的领导性格有各式各样，手段也有各式各样。但没有原则的领导是完全没有可能成功的
。
谁都想做一个让人接受的好人，但身为领导就注定了必须以目标和原则衡量事与人，有所取舍，必要时候对上必须能扛住压力，坚持应有的道理，对下也能有挥泪断腕的决心。现实中暴戾的领导虽然讨厌，但因为管理效率高带来的成果反而比没有原则领导让人更舒服一些。
这第二条道理并不难，但很多人做不到，包括某些已经到了中层很多年的人都做不到。如果部门不大，并非企业要害，企业也在持续高速发展的时候，其实你好我好大家好也不是什么大问题。
