老夫聊发少年狂。
说起现在正在做的事业，蓝青松风趣地引用了一句苏轼早期的词。
这位52岁的上汽集团副总裁、上汽大通董事长，在整个上汽体系中已工作整30年。具备IT专业背景的他，曾亲身参与了上汽通用汽车信息模块化平台的建设工作，又用6年时间创造了业界侧目的“大通速度”。
之于汽车行业，蓝青松做的很多事情在行业看来是不可思议的。他提出的汽车行业C2B（Customer To Business）主张，即让用户参与产品定义、研发、认证、定价、选配和改进，与用户互动，进而实现汽车全业务链的创新和改造，这对习惯了由车企驱动的B2C造车模式，以及如此行进了一百多年的汽车业来说是颠覆性的。
而在世界范围内的工业4.0和中国制造2025深度推进的当下，这又是高度契合时代精神的，蓝青松称为“打法完全一致”。在他看来，行业是有天花板的，但创新无止境，汽车业的转型升级符合当下供给侧结构性改革和国内消费升级的语境，且为制造业的转型提供样本。
今年全国两会期间，中共中央总书记习近平在参加上海代表团审议时要求上海在接下来的关键几年，在推进科创中心建设上有新作为。上汽作为标杆国企，其对创新和前瞻技术的投入，备受外界关注。
近日，在上汽集团总部，就C2B、制造业转型、大通创新以及海外业务等，蓝青松接受了21世纪经济报道的专访。
“战术打成了战役”
《21世纪》：你提出汽车行业C2B的初衷是什么？
蓝青松：从企业角度来说，很多创新都是在竞争环境里被逼出来的。上汽大通2011年成立，是非常年轻的公司，之前这个市场基本上是寡头垄断，而且上汽大通参与竞争的这个市场容量比较小，技术门槛比较高，客户对品牌的忠诚度高。在这种情况下想要打破，就必须要有技术，还要有发展的速度。
现在回忆起来，我们接到的第一个“大单”是2013年12月31日的云南省政府采购，129辆车必须春节前交付。2014年的春节是1月31日，对于我们来说只有短短一个月的时间。初期这些订单多是小批量、多品种、快速交付、成本压力很大、行业内公司不愿意接的单子，啃了这些难啃的边角料，我们的体系能力就强了。
由于一开始就树立了以客户驱动的造车理念，我们2014年开始做房车就提出了C2B，初期的想法是希望通过个性化定制把成本降下来。但后来随着创新的进一步要求，C2B发展到了全产业链的渗透，我们就想做模式上的探索，可以说是把战术打成了战役。
《21世纪》：但是汽车不像服装定制，它的B端极其复杂，C端定制化消费习惯也需要很长时间去引导。你如何解决C端的入口问题和B端的再造问题？
蓝青松：这些问题的确存在，但这是一个去中心化和打破边界的世界，C2B是被市场逼出来的，然而随着在业务中的实践，证明它是能改变这个行业的。
在这个过程中，我们定义了39个问题要突破。我们当时觉得最大的问题还是在C端，用户要参与，不然就是无源之水。另外就是我们与用户进行交流的平台。目前来看，初期还是在C端，以后竞争将会集中在B端。
比如说，上汽大通现在在做的D90，业务模式就是用C2B来做，让用户驱动。我们在定义阶段，就让客户参与，有4万多条需求。举一个小例子，我们一开始设定的概念车的长度是想做到5.2米，但用户反映停车难，大多数都建议长度控制在5米，最终被我们所采纳。
2016年7月，我们发布了C2B用户交互平台“我行MAXUS”，目前有60万粉丝，上亿条建议，我们希望今后有越来越多的用户跟我们交互。
两化融合的信息化已升级到数据化
《21世纪》：在工业4.0和中国制造2025推进过程中，信息化和工业化的融合的难点在哪？传统车企会如何被改造？
蓝青松：我们做C2B的过程，实际上就是实现工业4.0和“中国制造2025”的过程。
我觉得现在谈信息化应该升级到数据化了，信息化做的是，通过设定流程，提高信息在企业和相关者之间的流动性，而且都是结构化的数据。
现在我们面临的是互联网化，与原来信息化相比，有结构化数据，但还有大量的非结构化数据，包括图片、视频、音频等，而且是无序的，不是企业能够控制的。现在企业面临的信息化实际上是数据化的，很多不是以你的意志为转移的，而且消费者在变化，不论B端还是C端。
