来源：领教工坊（ID：ClecChina）
分享：贾国龙
排编：夏鼎莹
责编：陆远
西贝餐饮集团创始人贾国龙说，领导力没有什么高大上的东西，它就是为人方式，就是真心换真心，你真我就真。今天我们就与您分享贾国龙从1988年5500元开始创业，到今天全国400家门店，2万名员工，60亿营收规模的创业故事。
每一个不凡的企业创始人都带着一个关于创业的故事。西贝的创业故事开始于1988年，那一年贾国龙21岁，大二，决定退学、创业。
有一句话是了解西贝和贾国龙本人的关键线索——人们创造全新的可能性，实现一个原本无论如何不会发生的未来。这是贾国龙在一次学习面试中回答“世界因你有何不同”时提交了一幅画，这句话写在了卷首。后来，这幅画被裱了起来，挂在贾国龙办公室的高处。
▲“世界因你有何不同？”，贾国龙十分钟内画了一幅图
甲辰龙年开工第一天，西贝出海仪式如期而至，在阜石路西贝研发小院，西贝的干部们在新年里首次集结，一来共同见证西贝的重要历史时刻；二来给出海团队加油、助威。整个小院元气满满。
为什么是今天？贾国龙办公室背景墙上赫然的大字：2033年，西贝战略目标1100亿。或多或少给出了答案。出海，西贝另一个全新的可能。
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有底线的创新，无完结的“比赛”
实际上，对西贝“全新的可能”中讨论最多的不止西贝的出海梦，还有西贝的快餐梦，西贝的零售梦......
对于“原本无论如何都不会发生的未来”这件事情，就像燃烧在贾国龙内心的一团火，他乐此不疲。从2015年至今，西贝先后推出副线品牌西贝燕麦工坊、西贝燕麦面、麦香村、超级肉夹馍、西贝酸奶屋、弓长张、贾国龙功夫菜、贾国龙中国堡、贾国龙小锅牛肉。
8年9次创新项目，从品类到模式逐个试水，高举高打，不得不佩服贾国龙的想象力、勇气和决心。近年来，西贝新项目砸下去的真金白银，少则百千万，多则上亿。这不免被外界诟病或质疑，更有甚者认为贾国龙“人傻，钱多”。
天下惟庸人无誉无咎。数十年来，西贝在质疑声中折腾，在折腾中前进。
为什么贾国龙“痴迷”创新？
当然，这和贾国龙“爱折腾”的天性分不开。用西贝小锅牛肉事业部CEO张忠其的话说，老板最大的不变就是变。从创业第一天开始，西贝就一直在做创新尝试，不断调整，以找准定位和模式。
直到2003年创业十五年的时候，西贝的净资产第一次转正。干了那么多年，怎么一点家底都没存？贾国龙说自己把钱存在了组织能力上，存在了品牌上。放在今天，这反而更能帮助我们理解，贾国龙在创新上“挥霍”的底气和自信。
“创造全新的可能”是贾国龙的人生召唤，也是西贝的底色。
▲贾国龙
在高度不确定的环境之下，如何适应变化，应对变化。可以说，企业具备多大的创新力将决定企业未来的命运，创新解决的是企业发展的动力问题。
餐饮是大行业，小企业，竞争越来越卷，越做大，越复杂，越难。如何更好地生存和发展？一个横亘在面前的问题。当一个业务做到高点，另一个业务在增长的拐点到来之前跟上，才能实现可持续的增长。它就需要创新，因为创新是保持竞争优势的唯一方法。在我们的高管采访中，得到答案无一例外：理解老板的“折腾”，否则2万多名伙伴怎么办？
换言之，贾国龙的“折腾”，一重来自内在发展的需求，一重来自外部的刺激。
以拳拳之心，践濯濯之行。
然而，创新并非一蹴而就。西贝只能坚持“折腾”。正如西贝功夫菜CEO姜鹰所说：爱折腾，也是企业家的天性。但“爱折腾”却不代表“瞎折腾”。贾国龙说，不创新会慢慢死，乱创新会快快死。在贾国龙看来，自己不是一个风险偏好高的人，每一次创新的尝试在数字上均设有风险底线。一言蔽之，折腾，可控。
一定程度上，创新的风险肯定大于收益，失败的概率肯定大于成功的概率。做得越多，肯定错得越多，不做就永远不错。如何让创新这把火在企业里燃烧？据观察，西贝的创新有几个“北极星”原则：
第一，“做”和“不做”清单。西贝不做餐饮之外的创新，更确切说是，慢慢回归到“开饭馆”的范畴里做探索。如此一来，它可以保证在能力边界内来折腾创新。
第二，没有对手，只有用户。换言之，西贝的价值由用户来定义，这是西贝做创新的定力，所以它不是为了创新而做创新，也不因为外部的质疑而放弃做创新。西贝做创新，首先要问的是“为用户创造什么样的价值”“好不好吃”“值不值”，最后才是模式的选择、接受市场（用户）的检验。
第三，一把手工程。西贝的创新项目由贾国龙担纲，他自己带队下场，阜石路小院就是一个西贝创新项目的试验场，贾国龙·中国堡、烧麦&茶项目都是从这里走出去的。当一个新项目实验成熟之后，贾国龙再物色队伍来做落地、运营。不难理解，在市场洞察、战略选择、资源调配等方面，一把手更有话语权。
得益于此，西贝做创新，决策快、行动快，认错也快。不过，这和贾国龙很强的决断力密不可分。
决策是一个动态的过程，在觉察到变化和需求后，能抓住其中的关键要素做出定义或构想，并协调资源来付诸行动，同时决策不会百分之百正确，错了，认就是了，敢于去做调整，以适应新的信息或环境。贾国龙告诉我们“就像打篮球，这场比赛输了，下一场比赛继续打。”
或许这就是创新和企业家精神的内里。
▲ 西贝餐饮集团荣获2019年度“彼得·德鲁克中国管理奖”
德鲁克说，成功的创新者不是专注于冒险，而是专注于机遇。人们会认为企业家精神具有风险，这大概是因为只有少部分人知道自己在做什么，大多数人缺乏实践的方法论和众所周知的法则。
创新需要勇气，同时更需要底线思维，这正是西贝创新的可贵之处。
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机制就是文化，文化就是机制
“西贝的机制就是文化，文化就是机制，我们不会把二者割裂来看。”当问及西贝的管理机制时，贾国龙如是说。
本质上，西贝把自己定义为一家价值观驱动的公司，主动性是贾国龙的真性情，用他的话说西贝的管理套路很少，方法很少，就四个字——以诚待人。被动性则在于如何理解“制度”和“文化”这两种组织方式。
制度是成文的行动规范，文化是不成文的行动规范，前者正式，后者非正式，系统且配套的制度则成机制。用“企业文化之父”埃德加·沙因的观点：企业文化是基于预设的价值观，这些价值观产生制度，约束行为。
西贝全部预设的价值观凝聚在一张图里——西贝发展蓝图——西贝管理模式的核心。通俗来理解，它更像是一份心理或行动上的共同契约，激励和约束的对象是西贝人。没错，是西贝人，包括一把手贾国龙在内。
▲西贝发展蓝图
1.说我所做，做我所说
“管理真没什么技巧，就一句话——说我所做，做我所说。”贾国龙脱口而出。他告诉我们，你别和顾客斗智斗勇，几千万顾客，你能斗得过？你别和员工斗智斗勇，两万多员工，你能斗得过？不要玩技巧，你玩技巧，他玩技巧，最后就会变成博弈。不管什么事，什么想法都放在桌面上来谈。
打明牌，非贾国龙莫属。
曾经，贾国龙在快餐赛道上扬言要开10万+店，后来项目按下了暂停键。当时负责公关的副总裁提醒他，“贾总，咱们的牛都吹出去了，就这样撤了，对外界如何交代？”贾国龙当即说，“我们的能力就是知错，认错和改错，千万别脑子转过来了，面子转不过来。再不行，专门开个记者招待会，当众认个错，说快餐我们不干了。”直面自己，一个字：真。
在我们的专访之后，贾国龙临时召开了一个干部工作会议，缘于在一线发现了一些问题，在会上他提议做客诉案例直播，正面案例也好，负面案例也好，合理化建议也好，他出镜直连顾客、一线员工，面对面给予回应、解决。注意，这不是纯粹的内部学习，贾国龙说直播可以公开，业界也可以来看。开放，不怕暴露问题。一个词：实在。
行胜于言。对于贾国龙来说，生活就是工作，工作就是生活，他个人没有特别的爱好，不收藏，不买奢侈品，一套房子自住。儿子结婚前，一直在三里屯与同学合租。企业挣的钱该分的就分下去，该做品牌的做品牌，该做创新研发就做创新研发。他的部下说：贾总的身家都在西贝餐饮这一堆儿里，知道他是干事的人，不完美我们也认。
从2010年开始，贾国龙每天都是排满的状态，早上六点多起床，不出差的话，活动区域就是阜石路小院，首钢总部和家。要么开会，要么到一线，可以连轴转，忙到深夜十一二点。
清楚自己的信念，并按照自己的信念行事，这就是贾国龙作为创始人（一把手）注入到企业的精气神。
2.制度与文化的一致性
管理之难，或许不仅难在如何制定一套适合自己的制度，更难在如何正确把握这套制度的精神实质，并一以贯之落实在企业的各个层面。
从西贝的发展蓝图，或许可以窥见它的经营智慧。
于产品，贾国龙反复说的一句话就是基本功，苦练基本功，只练基本功。好吃是硬道理。一道菜好吃，十道菜好吃，一年好吃，十年好吃，拼的全是基本功。
西贝在2014年推出“非常好吃战略”，之后全体上下所有资源都集中在“好吃”上层层展开，死磕“好吃”，做品质的偏执狂。为了好吃，走遍草原、山野、戈壁、沙漠，把食材做到极致；为了好吃，持续不断地改良工艺，提升菜品味道；为了好吃，在菜品诞生的每一个环节要求100分。
在西贝首席文化官贾林男看来，西贝在餐饮这件事情上功夫下得够深，做得够扎实，其根本原因有二：一是贾国龙本人对餐饮的热爱和投入，二是资源超配，研发超配，组织超配。
贾国龙认为，超配代表着企业的能力和魄力，更代表着一种管理之力。
于顾客，西贝蓝图上写着：坚守实心诚意的待客之道，全力以赴为顾客创造价值，要超越竞争对手创造此价值。其中的关键词：实心诚意。
贾国龙说：“百术不如一诚，我就是开饭馆的，把饭馆开好，把菜做好，把服务做好，把环境做好，顾客你实实在在对他，他也实实在在对你，来不得半点虚假。”
在西贝的伙伴眼中，实心诚意就是内蒙人的处事之道，老板就是内蒙人的典型代表，老板的风格，也是西贝的风格，开第一家饭馆时如此，开几百家饭馆亦如此。
看上去是常识，但坚守起来并不简单。
于员工，贾国龙一直强调“西贝的产品其实是人”，西贝是一个平台，大家在一起学习、工作、成长。西贝干部的定位就是要成就员工，要挖掘员工的长处，帮助员工成长，反过来西贝才能更好地发展。
于竞争，保持开放和学习的姿态。在餐饮行业中，西贝是向先进学习的优秀代表。贾国龙和我们说，一般自己对没理解的东西不会排斥，也不会轻易下断言，如果是市场验证是好的，而且西贝有能力去做，也会跟上。
贾国龙说，领导力没有什么高大上的东西，它就是为人方式，就是真心换真心，你真我就真。可以说，西贝发展蓝图就是贾国龙的领导力纲领，它凝聚了西贝经营管理的哲学，由此产生了西贝的薪资制度、培训制度、晋升制度、分钱制度等等让组织有效运转的机制。
▲西贝铁军沙漠基地
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卓越绩效的关键：价值观与价值的分享
某种意义而言，做企业的奥义就在于找到“义利结合”，卓越绩效和人文精神，在哪个方面偏颇，都不算是高手。对于管理者而言，怎么真正地发挥人的长处，遏制人性之恶，激发人性之善，可能是一辈子都要琢磨的事情。
西贝取得卓越绩效的关键，在于三个字：赛、利、爱。其中，爱，是基于价值观分享的成功；赛、利则是基于财富分享的成功。
1.让员工爱上自己的工作
引领团队走向成功的法则之一是充分理解工作价值，即每个成员都要找到自己的工作意义或价值。工作价值和意义不仅取决于每个人自己的理解，还取决于所在的环境，取决于老板、同事的言传身教。
基于价值观的分享，这也是西贝不好学的地方。
首先，西贝蓝图开宗明义就描绘了一个明确且令人兴奋的愿景：全球每一个城市，每一条街道开有西贝。因为西贝，人生喜悦。值得一提的是，西贝的奋斗，不是苦哈哈的奋斗，它提倡喜悦奋斗。
其次，如何赋予工作的价值和意义？西贝指明的方向是“三有”：有利、有趣、有意义。
“有利”很好理解，就是能挣到钱。
“有趣”就是好玩，在西贝做事是否感到快乐？有没有成就感？这些思考可以帮助唤起员工的积极情绪。餐饮行业是勤行，若是员工每天就是干活，挣钱，干活，挣钱，企业走着、走着就变成了绩效导向，路也就走窄了。这是贾国龙所警惕的。
“有意义”就是每个人都能确定自己的个人使命，找到工作意义和价值。西贝来搭台，用贾国龙的话说：打造一个赋能平台，你原本不能的，帮助你能。
“梦想工程”一直在西贝的管理体系中，作为组织的牵引力。如果是在西贝平台能实现的梦想，就一层一层往下贯，挖掘和激发人的潜能，点燃激情，将员工的优势、价值观和热情与自己热爱的工作相匹配。
还有，激发高层活力的“好汉工程”。“一条好汉帮千口”即一名好汉的标准是帮助1000个西贝人创造喜悦人生。贾国龙的十年梦想中有写道：和100条西贝好汉，一起成就每一个西贝人的梦想。
▲西贝团队
综上，所以人们说西贝的服务员总爱笑。因为他们热爱自己的工作。
2.赛、利结合，建立背靠背的组织信任
“赛”“利”是西贝取得卓越绩效的两个联系密切的维度。
赛，其实就是西贝赛场。这要从西贝的合伙人制度说起，在西贝有很多领头羊，他们是各个创业分部的老大。每个分部可以下设支部，也可以根据实际情况自由选址，分部和总部是利益共同体，即每个分部都有分红的权利。按照规定，分部和总部按照4：6开来分润。对于分部的管理，总部基本上是下放的，尤其是经营权，财权和人权也相对自由。
▲2016年，西贝第一届合伙人大会
西贝合伙人制度的核心就是“赛”，所以设计了西贝赛场以激活内部竞争。比赛排名靠后的分部，总部会收回经营牌照和相应的股份，然后把相关的团队打散，再进行重新安排、分配。
实际上，赛马制可以形成倒逼机制，促使每个分店不断地提高自己的经营水平，同时也驱动了团队去开疆拓土。简言之，让连锁经营做大、做强。
至于“利”，西贝是一家不吝分钱的公司。贾国龙的理念是“先分钱，再赚钱”，也就是先把分钱的机制设置好，然后大家才能安心地赚钱。
在西贝做出成果的人，得到的是非常正向的激励。当我们问及西贝蓝图的意义是什么时，贾国龙顿了一下说，就是“巧立名目”发钱。在贾国龙这里，事业和人是目的，钱只是手段。
西贝的激励政策颇为优厚，工资待遇高于行业水准，奖金更是“千金一掷”，通常不固定数目，会以各种名目来派发。
贾国龙把自己定位成了“食利者”，所以他每年都会和爱人拿出自己的分红，作为对员工的奖励发出去或者当成年终奖，发给那些有贡献的团队成员。贾国龙始终认准的是“财散人聚”，建立面对面坦诚，肩并肩作战，背靠背信任的团队氛围。
3.西贝精神的传承
西贝的经营哲学看起来朴素且有效。那么，这种西贝精神如何从个人贯穿到组织？
贾国龙的解读有两个：首先，不是一家人不进一家门，如果你说的和做的不一致，在西贝的团队中会被排挤，不符合西贝价值观的人是待不下去的；其次，大多数的西贝人都是跟着企业成长上来的，这么带着20多年，30多年，彼此几乎能达成共识，步调一致。
上一代人激励着下一代人，老一代人激励新来的人，职位高的人激励基层的人。在西贝的团队中已经是一种传统。
此外，还有一个不容忽视的因素——学习。
西贝莜面村CEO董俊义有一个“三力”（辛苦力、学习力、创造力）理念，其中一力就是学习力。据了解，西贝管理干部学习的时间能占到1/3。贾国龙也经常和高管们一起学习。长期以来，西贝也舍得花钱投入，给员工创造学习的机会，以提升专业能力。
这里有一个小故事。贾国龙问干部们，员工的早饭时间要不要算工资？有人说可以，有人说不行。贾国龙的建议是要算，要把员工一天的时间给拆分来管理，推行“时薪日奖月分红”，员工吃饭的时间算，学习的时间也算，让他领的薪水比领月薪高。这样员工不是在学习，就是在干活。
