组织绩效有什么用？如何设定绩效指标？
原华为财经变革项目负责人
卞志汉认为，
绩效管理的原点，是要为顾客创造价值，所有的指向是这个，不是为了考核。绩效管理的原理，是要激发员工的潜能。绩效管理的原则，就是要企业可持续发展。
1.组织绩效的三个目的
① 一棒
组织绩效就是一个指挥棒，要承接公司战略，不能穿老鞋走老路。
每年组织绩效一定要往前看的，要根据公司未来三五年的规划，不仅基于部门职责，还要基于部门短板和周边部门诉求定目标。
② 一锁
定组织绩效，就是为了在承接公司目标时，要上下对齐左右拉通。没有对齐拉通的话，一开战，要么缺兵少将，要么缺弹少粮。所以，组织绩效，要达到互锁。
公司有没有给匹配资源，预算有没有支持，人员的补充有没有到位，业务部门和供应链，销售计划和生产采购计划有没有对上，这些都是要通过组织绩效拉通的。
先部门之间拉通对齐，才可能有个人之间的对齐。
③ 一尺
组织绩效管理还有一个目的，就是希望衡量每个组织绩效贡献的大小。
基于规划或年度经营目标，制定组织绩效的目标或指标，然后要去执行、监控。这两者是为了避免组织绩效跑偏，有了偏差要纠偏，月度做经营分析，季度做复盘，半年度做述职，年底做总述职——看完成情况。
2.组织绩效的三个注意点
① 过程管控
组织绩效过程管控，要做到定期复盘。过程中，如果有偏差，要纠正。
华为公司管理组织绩效管理，有一个重要的抓手：一报一会
（每个月会有一个经营简报）
，即把公司的主要核心经营指标到这个月为止完成情况、偏差情况体现出来，发给管理层。
经营简报发出后，要开经营分析会，核心围绕公司和部门的组织绩效或企业绩效，关键指标，有没有完成，有什么偏差，有了偏差之后怎么样去追赢，制定追赢的计划，这就是过程管控。
② 绩效评测
有了绩效管控，还要有组织绩效评测，评的时候考评结合，有些部门是考为主，评为辅，有的是考为辅、评为主。
越具有确定性、标准量化的业务场景，越是考为主；越具有不确定性，越不可以预测的，难量化的，就应该评为主。
部门绩效评估，需要主管述职，述职的内容包括：
③ 绩效结果的应用
业务或负责的板块绩效结果，成为下一次工作规划的输入，有没有完成，完成的好不好，成为下期绩效改进点或进一步突破的点。
影响部门薪酬包、奖金包，影响部门考核比例分布，员工多少人。组织绩效越好，部门A优秀的比例肯定越多，还可能影响干部的晋升。
组织绩效管理，要上下左右对齐，不要做成俄罗斯套娃从上往下分摊
（俄罗斯套娃是指下属是一套指标，下属的下属又是另一套指标）
，要分解，怎么承接、支撑上级部门目标实现，而不是简单把指标拷贝过来成为考核指标。
1.绩效指标的三个目标来源
① 战略解码
公司规模小的时候，可能没比较正式的战略解码或是年度目标。
哪怕没有，公司部门本身还是有职责定位的，公司也有人力资源的职责定位
（要做招聘、培训、绩效、薪酬、考勤等等）
，这是职责所在，可以看看职责定位中，有没有一些需要作为重点牵引的目标，有的话，可以用做绩效指标制定。
② 责任中心定位
每个部门都是在公司大的流程里的某一环节，比如供应链，销售说及时发货率要达到90%，每次发货发齐，不能丢了东西补发，齐套率达到95%，这是销售对供应链的要求，此时就可以按照部门的角色要求，去制定绩效指标。
③ 业务短版/管理诉求
所有的管理都强调最好是问题导向，而且所有的管理，都强调要抓短板，华为公司的理念是经营要抓长板，管理要做短板。
此时，可以根据管理诉求或者管理短板，来制定绩效指标。
2.好的绩效目标需要2个维度
结果不一定是财务业绩指标，可复制、可持续的结果才是好的结果。
举个例子，假设仁越同学是销售的，怀博同学也是销售人员，都贡献一千万的销售额，他俩奖金一样，无差别对待，都二十万。
但是怀博一千万的销售额都是中小型客户，有可能外部环境一变，明年后年可能没订单，但是仁越的客户是华为、富士康、苹果等大客户。
请问他俩结果谁好？肯定仁越的最好，大客户有可持续性，结果明年可以重新复制，订单还会来。
以结果为导向的背后还要体现的价值导向。华为公司会把客户分三类：战略客户、价值客户、商业客户。
商业客户，就是生意。
交易型的公司，今年有订单就有，明年有没有不知道，这种公司不会投资源，在销售过程中不赚钱就不做；战略客户想突破还没突破，战略客户的话，亏钱也要做。但是商业客户亏钱肯定不做，这里对结果要有定义。
结果定义的背后要有价值导向，这个价值导向就是可持续、可复制的好的结果。
有时候为了做短期目标，业绩结果不具有可复制。
假设有两家公司，招聘目标都完成了，但完成方式不一样，一家公司是通过和学校合作，启动校园招聘，建立一套校园招聘运作流程与机制，另外一家打乱仗，很高成本把人招过来了。
招聘主管的目标都完成了，但价值肯定不一样。只有通过体系化的建设，流程化的建设，才能得到可复制的好结果。
② 路径
制定目标时一定要关注路径。
尤其创业期业务不稳定、很多有待验证，看不清的时候，不要简单把目标往下分解，过程是绩效管理的一个抓手。
要确保原子弹先在黑板上爆炸，才有可能在地上爆炸
（有一个影片讲科学家造原子弹，前半段视频画面都是在黑板上算题，验证好能爆炸，才开始做地面上的测试，才开始启动原子弹反应堆的建设）
。
华为对经营结果的界定就两个，第一个是多打粮食，对应收入、利润、回款。第二个是增加土壤肥力。
考核如果只打粮食，结果地就变成盐碱地，明年后年打不出粮食，好的结果要可持续，可复制，要考核激励，还要牵引。
增加土壤肥力是为了未来增长，当下做的各种努力和付出，这种努力和付出往往产生的是费用，是成本，是消耗，没有任何的产出，甚至还没法量化，这个必须要牵引，不然到明年、后年就打不出粮食了。
2.组织绩效目标有三类
① 战略目标
即大客户突破，有新的机会点部署，新的业务创新模式探索，或是一个重大的竞争项目或重大客户突破等等。
② 经营型目标
即订货、收入、利润、回款、废物管控，延长线等方面，按照过去模式该怎么做。
③ 管理改进目标
为了支撑两个目标达成的内部短板，内勤建设、IT系统建设等等。
华为公司代表处，就是华为的最小经营单元。在海外，一个国家有一个代表处；在国内，一个省有一个代表处。小的代表处两百人左右，大的代表处几千人。
这么小的代表处，
最小的经营单元怎么考核激励？通过多打粮食，增加土壤肥力，内外合规，这三个牵引点。
把财务型目标都归到多少粮食，如订货，签订合同、形成销售收入有利润、有现金流，根据每年管理重点选一到两个或都要都可以。
多打粮食和增加土壤肥力两个考核的都是权重50，如果多打粮食完成了，算出来奖金包是一千万，如果增加土壤肥力一个没做，扣50%。华为公司能有三十多年年的复合增长25%左右，主要在于持续坚持对土壤肥力的牵引。
很多公司干七年八年走不动了，干着干着把业务做成盐碱地，组织能力建设、客户满意度提升、创新探索、客户关系、品牌建设等等都不投入，不投入就不能持续性增长。
1.战略目标解码
战略规划和经营计划，这两个加在一起生成年度绩效目标。
对未来有一个规划有一个创新，有一个新的想法，这是战略目标，如果想法变成干法，这是战略解码。
华为公司关于战略解码有六步法。只要按这六步走，基本能把老板的想法转化成干法。
第一步是明确战略及战略描述，第二步是导出关键战略举措，第三步是导出战略衡量指标，第四步是年度经营目标，第五步是年度经营策略及行为计划，第六步是年度重点工作和组织KPI。
我经常和企业家或创始人沟通，发现他们想法特别多，这个想法跟员工之间基本上开一两次会，就说已经布置了，这个想法下面团队知道了，一调研下面说不知道呀，老板开会说了一下，但他的想法过段时间又会变的。
想法多了之后，员工不知道哪个是真实想法，想法要成干法，最好有一个相对确定的方法和步骤来转化。一定要把想法描述出来，而且这个描述的方法也是很确定的，先描述去哪里，再要描述现状是什么，然后描述走过去路径是什么。这么描述，想法别人才能进行分解。
战略规划主要让大家有一个罗盘，如果是管理层，去和老板做对齐，如果是创始人，要用这个方式把想法格式化，如果想法没有格式化的描述出来，大家很难理解的。
2.经营目标解码
① 定算法
a.先加减
确保目标有哪些经营单元来承接的。比如有做烘干机的，分好几个品类都是烘干机，国内、北美、欧洲的、日本的，分几个团队。
公司整体目标是由这几个经营单元加减出来的，做目标时思考一下先做加法，然后看一下有没有要做减法的，减法是聚焦，有些地方不需要，这个地方要放弃，放弃目的为了更好聚焦。
加减有三个维度：第一个维度是客户群或客户类别，华为公司在中国区分成中国移动系统部、中国联通系统部、中国电信系统部，假设这三个目标是今年在中国做一百亿，三个加在一起，就是客户群。
第二个维度是区域，假设中国区一百个亿的目标，落到各个代表处，上海直辖市就属于一个区域。
第三个维度是产品线，卖给客户总项目是服务，华为公司每一次定年度目标时，一定是三算，就能保证市场没有空隙，保证客户相互间可以互锁，就是一百个亿分别下到区域一，下到客户群加起来也是一百亿，下到各个产品线加起来也是一百亿。
有可能出现公司目标完成了，有些区域没完成，有些产品线没完成，或者某些客户群没完成，
当然不一定有三个维度，但至少要有两个维度，一般企业有产品维度和客户群维度。
b.再乘除
就是沿着业务流程的环节，把目标对应到业绩方程式上，就知道目标是怎么生成的，关键环节前后串联或并联最后达到这个目标。
比如先有产品，产品出来之后，举个店铺的例子，店铺开店，开店业绩好要有流量获客，之后要有转化率，进来十个人，三个人买了，这个转化率是30%。
客单价的高低决定今天这个店铺业绩多少，流量后要有毛利润，还要乘以口碑，复购率，这些一乘下来就是店铺的业绩。
② 定干法
新开店铺，在哪开，什么时候开，这些事要定干法，干法中的关键环节、风险点、卡点在哪，定一个个具体的项目。
沿着经营单元做加减，沿着流程环节做乘除，目标假设分到客户群，客户群肯定要客户拜访，有意向，投标，投标之后签订合同，签了合同之后发货，整个客户群、客户上的业绩总量就等于拜访多少客户、有多少客户有意向，意向有多少转化率、投标，投标之后有多少转化人签约，最后成了业绩量。
过程中关键的卡点在哪里，或要完成这个目标关键的努力空间在哪，杠杆点在哪里，绩效永远找到高价值的环节，在那个地方投入最少的资源获得最大的回报。
如果一共10个环节形成销售额，如果每个环节都出现偏差，出现负的偏差，或只算10%，每个环节都比去年做的差10%，连续乘一下就变成0.35，如果每个环节都提升10%，乘10下就翻了两倍，变成2.59。
每家企业都有业绩方程式，
流量获客X转化率X客单价X复购率=业绩
，就看和去年比，业绩要增长多少，哪里还有空间，具体是流量获客不行还是转化率不行，销售力不行还是产品力不行还是交付力不行。
如果流量获客不行，肯定销售力不行，客户触达要投入资源，比如这个没问题，每年都在提升，投入很多钱做电商直通车或买流量，但是发现转化率在下降，大概率是产品力不行。因为客户触达，看到东西，结果没下单，一定是产品力不够。
产品力够，转化很好，成交了，但是客单价不如竞争对手，这要思考产品竞争性不够，产品性价比可以，是不是可以弄连单，多个产品组合，一次性卖好几个等等，这样客单价就上去了。
总结一下,目标制定一定要把老板的想法转化成员工的干法，老板的想法是因为相信才看见，是相信有某个机会，相信这个咱能干，相信那个地方有粮食可以打。
员工一般是看见才相信，所以需要做推演，不然的话随便拍脑袋定个目标下去，员工说高了，员工没信心去完成，员工为什么没信心呢？因为员工没看见，员工为什么没看见？没把实现目标的路径、方法、策略、资源等等跟他一起探讨，让他觉得肯定可以妥妥的。
个人绩效的绩效指标来源有三方面，上一级的部门或主管绩效目标，个人所承担的岗位职责要求的改进绩效或是他的流程，以及某个流程里的指标。
1.GROW成长型模型
绩效辅导包括日常辅导和定期辅导，这里面有一个重要的模型，叫教练式的辅导，就是GROW成长型模型。
① G-Goal建立目标
第一个要建立目标，跟员工确认对这个目标有没有信心，是不是可以接受，理解是不是一致。基于目标谈，不基于目标绩效。
② R-Reality了解现状
建立目标之后接下来了解员工的现状，他的业务现状，能力现状，资源现状，能不能够有利于完成这个目标。基于对他现状了解，来探讨可能的方案。
③ W-Will激发意愿
很多时候，员工都指望老板或领导给一个指导，自己听话照做好了，得让员工先表达声音，最后让他决策，只能跟他分析A怎么样，B怎么样，C怎么样。
④ O-Option讨论方案
确定一个方案之后，有可选方案时要细化，问他这个方案这么做具体的计划，资源、风险等等，这里面跟他确定是为了让他看见，看见了就相信了。
2.绩效辅导工具：四种员工素质类型
绩效辅导工具，能通过能力和意愿这两个维度，把员工分成四类，形成四宫格。
第一，意愿很高，能力很强且很自信；第二，有能力没意愿，对未来表现出不安、焦躁；第三，低能力、有意愿，也自信；第四，最差就是又没能力又没意愿。
对员工做了分类之后，辅导他时就要用不同的方式，这个过程叫情景领导。即在辅导、管理下面员工时，最好不要让员工来适应风格，要适应员工的特征。
第一种，有能力、有意愿且自信的员工，应该直接授权，这种员工要不要直接给他指导，但要给他很多的鼓励。
第二种，有能力没意愿，这样的员工群体要加强激励和授权，激发员工挑战高绩效。
第三种，有意愿，缺能力的员工要给具体的指导。
第四种，能力弱、意愿也弱的员工，直接给命令，不用探讨，探讨也没用，根据这个分类来进行辅导。
告知式的人：能力低、没意愿，对未来表示不安，直接把职责明确，告诉他具体的行动计划，直接示范给他，让他定期反馈；授权式的人：有能力、有意愿、有自信，这种员工不要太多干预，要更多授权，直接勾勒一下职责，只要制定追踪计划，不需要具体方案指导。
参与式、辅导式是中间，大家有这么一个认知，做绩效辅导时和员工沟通时，应该对下面员工进行分类。
建议大家刚开始做绩效时，对员工做一些记录，看到了什么，观察到什么，觉得还有哪里需要改进，记录下来，与员工沟通的时候根据具体的事实，如果没任何的感知或记录，你在做员工绩效辅导的时候，员工会觉得在胡说八道。
绩效评价可以不要强制分布，根据杰克韦尔奇的活力曲线，知识型员工、管理核心干部、核心关键干部最好用活力曲线进行强制分布。
如果没有淘汰机制，没有排序的强制比例分布机制，大家给员工打的分很好或是拉不开差距，员工就没这种压力，或者说这个在打的过程中，没有淘汰机制的话，那么员工也没有压力，拉开差距，华为公司坚持每年对中层干部或骨干人员10%的淘汰率，但很基层的员工没有强制比例要求。
第二，中小型企业不一定得坚持10%的淘汰率，没有人才梯队准备，不要轻易弄淘汰，淘汰了有时候不一定好招人，关键岗位冗余度达到20%。
一些小企业辅导时发现有时候淘汰比较难做起来，这时候灵活一点，淘汰的定义不是一定要辞退，华为公司淘汰也不是指都辞退，也包括降薪、调岗。
比如公司100人，关键岗位20人，要冗余20%，意味着冗余四个人，四个人够做一两次淘汰，能把整个组织活力激发，因为有四个人冗余，多了那么一点点成本，把整个组织活力激发，能效提升，就可以覆盖人员冗余的成本。
4.个人绩效，到底要如何评价？
中国人习惯讲人情，评价需要考虑到不要产生个人之间的情绪对抗，建议大家还是要有一定的方法、流程或标准，否则下面管理层操作起来就很困难。
Step1：确定比例分配
定一个标准，十个人里面究竟几个A，这个标准是组织绩效决定的。
Step2：员工自评
员工自评前也可以收集周边部门对他的意见，特别是如果这个员工和其他部门协同比较多的，这种应该多收集周围部门的意见。
Step3：考评前沟通
考评前可以就个人表现与事实和员工做一些沟通。
Step4：初评排序
不把指标打分作为刚性评价标准。
Step5：集体评议
避免对某个人进行评价时，形成一个刻板印象，集体评议客观一点。
Step6：上级评审
很多企业的销售部门绩效标准普遍松，研发部门普遍紧，两个部门绩效的标准、尺度不一样，所以需要有一个隔级或上上级做一个绩效校准，否则整个公司不同部门直接差距太大，每个主管对下属的要求严格程度不一样，会让员工感受不好。
很多企业是根据绩效打分，70分对应到中等，70—80分对应到良好，80分以上优秀，用分数来量化评价等级的话，很容易出现不公平。不建议大家把分数和绩效结果绝对做对应。
