婚姻关系存在七年之痒，这毋庸置疑。
而要保持好一段GP与LP的关系也如同婚姻关系一般并不容易——在中国普遍存在GP与LP之间沟通不畅，双方缺乏信任，再加上每个LP本来也存着扮演GP角色的心态，因此这自然亦导致了在GP的下一次募集当中，LP对其不信任的态度。
当然LP不专业是一回事，而各式各样GP的所作所为也让很多人跌破眼镜——
比如说似若小蜜蜂，辛苦忙碌型的，拼命看项目，总害怕错过某只独角兽。
于是，大家就拼命的忙碌——甚至某基金一年号称看几万个项目，一帮投资经理东奔西跑，撒下天罗地网拼命得找可投项目。
他们一年四季忙的要死，半夜还在聊项目，每天不停的见创业者，一年休息的时间很少，然后在数万项目中分散掷石般去投大几十个甚至上百个项目，希望能砸中一只独角兽，身体劳累不堪，对项目及行业的思考往往不深。
最终，造成项目积压，投后服务与管理也存在巨大压力，退出也成问题。
不用说，投资人很累，LP也很着急。
还有孔雀型GP。
他们的名气真的很大，很多人以做他们的LP为荣，费尽各种力气才获得了投资份额。然而，基金存续期结束时，这些LP傻眼了，基金投资现金回报还不如买理财产品。
为什么?
因为随着基金品牌的不断增大，基金规模变得越来越大，很多超出了实际其可管理的能力上限。这些基金为了把募来的钱都花出去，开始偏离原来擅长的投资策略，降低投资项目标准、加快投资节奏。同时，基金规模大了，管理费就足够让GP过得非常舒服，GP为LP获利赚取Carry的动力减弱，基金业绩也不可避免走向平庸。
当然这种情况不是绝对会发生的，但的确存在——因为私募股权基金存在这样一条发展曲线。
在第一支基金开始募集时，GP犹如一只丑小鸭，募资总是很难，即便他们是一线基金独立出来的明星投资人。在基金林立、万家争鸣的现况下，要建立一个新的品牌，创立一个新的团队，谈何容易。刚创建一个新机构，其角色已经不单是投资合伙人，还要募资、招人、建团队、管团队，设计各种激励方案和利益分成来激励大家，这对任何一位合伙人都是极高的挑战。
当然，如果这位新兴经理人除了投资之外，也开始学会了基金管理，比如管理团队，很幸运的坚持到了创立第二支基金的时候，那么他才能避免被淘汰。
于是，第二支基金他们就开始增加基金规模，然后组建及扩大团队，同时实现更好的利益绑定机制。
基金的管理也开始逐步走入正轨，好项目越来越多，品牌知名度也日益提升。
最终，他们方可成为新一代明星机构。
犹如Pre-IPO企业。坦诚来说，中国好的企业并不多，特别是PE阶段的企业，如果该企业已具有很强盈利能力，及高增长，或很明显的上市计划，这时候她就是大家都熟知的美女，所有人都想去追，而且追美女的过程中大家都各展法宝，竭尽全力想怎么才能把她追到手。
而相对于GP而言也同样如此——不仅摇身变成美女的GP开始各种耍大牌，甚至热衷于出席各种场合，各种走秀，他们的精力被严重分散，他们早期基金优秀的业绩也就往往逐步下滑，最后跌至市场的平均水平。这就犹如一副鲜明的人生百态图，只不过在投资圈更为明显罢了。
那么，如何才能化解这个问题，尽量避免这样不想遇见的情况发生呢?
答案其实很简单，我们都知道婚姻要互相尊重，不论贫穷还是富有，在实际商业合作操作当中，不论是GP与LP，不论是处在何种阶段，彼此都应自省，是否做到相互尊重?还有是否能定期审视确认彼此应扮演的角色，适时找出调整方案，才能让LP与GP之间于初时所约定的合作承诺得以兑现。
我想这是解决中国的GP与LP问题的核心。
当然，也是个人观点，GPLP君希望抛砖引玉，引起大家广泛讨论。
