对话冯唐：打好这手牌，过好这一生

访谈/撰文 朱振

冯唐快步走进为访谈预留的会议室，他身材保持得不错，留着利落的极短寸头，一边穿过因为陌生感还略带尴尬的气氛，一边麻利地甩掉脸上由于奔波留下的倦意，接着，便迅速切换到了准备对话的状态中。

他在谈话时思维活跃，情绪稳定，回答每个问题都不应付人。无论说古还是谈今，他讲出的绝大部分观点，又都会被近乎强迫症似地切分成“第一、第二、第三…”的逻辑层次。

这样条目分明的表达方式，就像是一张时隐时现的名片，似乎既是在为他的职业履历和素养做着背书；同时也在具象诠释着一种内在的秩序，那是他对于拆解、分析、掌握一切复杂问题的某种个人的执念。

然而不难发现，这种紧凑且严密的陈述，在他谈及有关创业的话题时，便会不自觉地转变成了细碎，甚至有点絮叨的漫谈。

这让我感觉到，对于眼前这位畅销书作家、前著名咨询机构的资深顾问、前大型国企的明星职业经理人来说，创业的心得，还尚且没法被封装、归纳成老道的总结陈词。创业之于冯唐，就好像一座结构坚固的“金字塔”的对立面，呈现着不断生发、演变、而且没法简而言之的能量状态。

隔壁，在一间面积开阔的报告厅门口，数百位听众已经排起了长队。这是冯唐在创业两年以来，第一次在线下举办大规模的用户见面活动。在与我的访谈结束之后，他还要走上讲台，去做一次时长近3个小时的演讲。

2023年，冯唐和他的团队创办了“成事不二堂”——一家以“Get Things Done”为主旨，并以“做宇宙第一管理学堂”为发展目标的管理培训机构。

两年间，这个项目马不停蹄，如今已经发展成了一项初具规模的事业：拥有数量可观的受众，并且延展出了枝蔓繁多的业务体系。

冯唐是这家机构的董事长，也是团队目前唯一的内容生产者和主讲人。这种被形容为“一人寺”的组织定位，标志着冯唐在走过20多年的职业生涯后，第一次以白手起家的方式，领导一家创业公司的降生、存活和生长；而且也意味着，至少在未来不短的时期内，这项事业的前途和命运，都将与他本人的价值观、生产力以及创造力紧密地绑定在一起。

对冯唐在“一人寺”的工作稍加了解，就会发现他正在做的是一系列体量浩繁、强度极高的事务。既包括将西方经典的管理学理论，转化成贴近中国商业实战的训练课程；也包括从更契合时代现实的角度，对《资治通鉴》、《道德经》这样的历史大部头或思想经典进行研读和分享；除此之外，他的工作列表中还包括解读一长串涵盖文学、历史、经管、生活方面的书单，以及要完成数不清的线上直播任务…

这种高密集度的出招让人有点眼花缭乱，但从中可以感觉到，作为一个创业者，冯唐在贯彻他自职业经理人时期就养成的奋勇和决绝。他说他是一个会把仗打得非常狠的人，“看准了战略机会，我会尽全力去打，在不损人利己的前提下，我要尽最大的努力。”

冯唐说，最初他也曾对创业持审慎和迟疑的态度，若不是和他现在一起创业的伙伴们几经确认，然后下定决心，他现在仍然会在更稳定的企业平台上，一个案子一个案子做下去：“毕竟我学的是‘万人敌’，是在大平台上做事的方法，而且我已经干了20多年。”

总结过去的两年间的创业经历，他认为一路走来，是惊喜多过惊吓，但他最后又不忘补充：“还是像那句话说的：要如临深渊、如履薄冰。创业不要想当然，千万不要想当然。”

在上海现场与伦敦连线的两次对话中，冯唐有关“成事”的讲述，不断延伸向不同的维度：包括他和团队踩过的“坑”、他的自我检视和自我改变，以及他正在着手写作的小说。

可以感觉到，在“成事”——这个目标感鲜明的概念背后，其实也真实存在着属于创业者的拧巴、徘徊和自我平衡。也正是这些琐碎的部分，折射着创业的重量感和复杂性。

回看冯唐可谓耀眼的职业生涯和商海历练，几乎全部都是在大型的企业平台度过的。而选择跳入创业的浪潮，他也已经一脚踏入了一个全然不同的水域。

当一位饱经训练、以“做成事情”为天职的前职业经理人，遇到了一个消解一切确定性的创业时代，“成事”本身，也变成了一场充满即兴和碰撞的“真人秀”。

从某种角度看，“成事”两字之间，既有冯唐对世界的抱负，也有他对自我的确认；既沉淀着他多年职业苦耕所积累的资本和自尊，同时也是一项他在睽睽众目之下，仍需全力修炼、有待完成“作品”。

在完成这件“作品”的道路上，他既要努力地塑造“成事”，也注定要被“成事”不断塑造着。

以下为访谈摘录：

一、“成事”这件事，能靠“教”而“学会”吗？

FT中文网：今天我们活在一个“很新”的时代，来自新技术、新概念、新认知快的让人猝不及防。而你创建的“成事不二堂”，讲述的很多内容是来自的“历史的经验”，是所谓“过去”的东西。你怎么看待“新”与“旧”的关系？

冯唐： 就像陈寅恪说过的那句话，“读史早知今日事”。我一直相信在大时间尺度上被反复证明行之有效的东西——三观、工具、方法、见识——对现在的、乃至未来的“新事儿”依旧有极强的指导意义。

如果深入一层，这个问题的底层逻辑就是：“人并没有变”。经过几千年的进化，人的基因、人的人性，其实没发生太大的变化。

举个简单的例子，我坐欧洲之星去巴黎，一下火车就看见两个类似“门”一样的纪念碑，上面分别记录着一战、二战的重要年份、以及每次战争死了多少人。这些战争都发生在文明社会，距离现在也就100年左右的时间。

一次战争要死掉几千万人，但新的战争还是会不断发生，我就会想，人其实总是在重复历史。在管理上也是一样的，都说狗改不了吃屎，真正吃屎的狗反正我是没见过，但在我的经历中，的确见过人会重复犯同样的错误、犯同样的傻。类似的例子太多了。

FT中文网：这种“新与旧”的认识，如何体现在你的课程里？

冯唐： 我在构建“成事学”的时候，一直有几个思考：

第一，求管理智慧还是管理突破？我选择求管理智慧。我会从中国的先人们总结出来的管理经验中，选出对今天依然有意义的部分，并用现代的方式去解读。

比如像《资治通鉴》，常常被误读成宫斗故事或者成功学指南。但实际上，这部史书本质上是帝王的教科书，教天资或好或差的领导者如何治理国家。而治理国家的智慧，其实和治理公司是相通的，其核心思想完全可以应用到现代企业的管理中。

第二，如何总结西方的管理智慧？我在麦肯锡工作了九年，知道他们的方法论很多时候是嵌入在项目实践中的，更多是“做中学”，而不是“学中做”。那本《金字塔原理》虽然发给了每个人，但很少有人真正读完。

第三，我自己作为职业经理人，服务过大型国企，跨行业的经验让我对战略有了更深的理解。我想尝试结合自己的实践，提炼出一些实用的经验和方法。特别是在今天，AI工具已经能够快速提供信息和基础分析，这就更需要人们具备把问题“打深一层”的能力，这种能力需要很大的能量和智慧。

总而言之， 我想说的是，我并不试图创造一堆新名词或复杂的理论，而是希望把核心的东西用简单的方式提炼出来，让感兴趣的人能够理解并反复练习，在复杂的环境里找到清晰的路径。 这也是我长年工作所积累下来的最重要的经验之一。

FT中文网：“成事”这件事，能靠“教”而“学会”吗？

冯唐： 好问题。最近我一直在思考管理学教育的有效性问题。

我觉得商科教育，放大一点说，整个教育系统都有一个遗憾，就是交出来的学生不会干事。当然，教育的目的也应该包括让一个学生成为高尚的人，成为有知识的人。但归根结底，最后他要去工作，哪怕不工作，一个人也得管得了自己的生活，总要面对“把事干成”的问题。

这是一个很基本的要求，但现在反而成了一个很高的要求。我觉得， 好的管理教育至少应做到两点：一是让“差”没那么“差”，二是让有天赋的人真正脱颖而出。

我始终认为，真正的“好学生”不是逼出来的。 就像在麦肯锡时，虽然工作很累，但很多人依然乐在其中，除了薪水不错，更重要的是思考的快乐—— 把一个复杂问题想清楚，给客户讲明白，看到客户按你的建议去做并取得成果，那种智慧的碰撞和思维的快乐是真实存在的。
.

二、“坑”与“清高”

FT中文网：“成事不二堂”是你的第一个创业项目。在从0到1的过程中，有没有踩过的坑、走过的弯路，让你从中收获到了教训和经验？

冯唐： 首先需要说明一下，其实我们目前踩的坑没那么多，我觉得主要有几个原因：

第一，我的经历能让我能避开一些明显的错误。很多坑我已经知道答案了，自然就能绕开。第二，我们的核心团队之前就在一起工作过，磨合起来相对顺畅。第三，我们的内容有独特性。市面上很多知识付费内容要么是“有名的”，要么是“能说的”，但这并不意味着他们说的就是真知灼见。我到了50多岁这个年纪，这一路走过来绝对不是坦途，但正是这些经历，让我有了今天分享的底气。

接下来， 我讲讲这两年来踩过的第一个坑，“破圈不及时”。 简单说，就是我们的内容没有及时下沉到更广泛的用户群体。我们一开始把重点放在了高端用户上，对于争取这部分用户，我有信心。毕竟我面对过年销售额几百亿甚至上千亿的企业家。我认为我们的高端课程，是货真价实的。

虽然我知道我们的内容是好东西，但我对“破圈”、对吸引职场小白用户没经验，也没信心。现在回想起来，如果时间倒流，我会更坚决地推动“破圈”这件事。

第二个坑，在流量管理上出现过失误。 最初我们曾经很依赖线上广告买流量，而且花钱买流量能带来很不错的收入。那时候，我们的投资回报率很高，投一块钱能赚到两块钱，团队都觉得这简直是在躺着挣钱。但问题来了，我发现这件事没什么技术含量，就是单纯花钱买流量，谁有钱都能做，显然这不应该是长久之计。

果然，后来不久流量就发生了暴跌，这对于创业公司来说，这个压力是非常巨大的。我们只能拼命在内容上重新下功夫，想了很多办法，经过很多折磨，才重新有了起色。这个过程很痛苦，但让我明确了一件事：归根结底，内容永远是破局的关键。

FT中文网：有没有哪些“坑”是源于你自己身上的问题？对于像你这样有头脑，有资历，又训练有素的人来说，创业难在哪里？

冯唐： 一个最需要克服的点，就是作为文人和高管的“清高”。

对于文人，对于曾经做过高管的人来说，骨子里对“卖”这个动作，其实是抵触的。我们这代人多少有点“万般皆下品，唯有读书高”的心态，觉得“卖”东西有点掉价，对“卖”这件事会拉不下脸。

但现实是，我不仅要管创作，还要学炒作。“炒作”不是个坏词，尤其是在这个时代，你必须理直气壮地去炒作。而“卖”这件事，也需要深挖卖点，必须抓的准，这需要反复思考，反复打磨。这不是简单的体力活，而是需要脑力的工作。

再比如做直播，一开始我会觉得很难为情。我原来可是给CEO卖项目的，我自己也当过CEO，现在却要扯着脖子去喊，卖自己的课、卖自己的书，这确实需要跨出心理舒适区。我是个很内向的人，小时候甚至有点结巴。面对直播间里那么多人，需要克服不小的心理障碍。

但两年前开始接触直播时，我就想：这件事一定得干。因为直播是现阶段最直接、最有效的传播手段，它能让大家知道我们的内容。你看直播多方便，拿个手机就能看，点一下就能买，成本又低，链路又短。甚至可以零成本（除了时间成本）接触到潜在客户。

大众传播的核心就是“反复说”，同样的话反复说，这这没毛病。你只是在一开始自己的心里会有点不舒服而已。如果不实践，很难真正理解这些体会。

FT中文网：经过这样的改变之后，代价是什么呢？

冯唐： 时间和精力的消耗是肯定的。

不怕你笑话，我第一次直播时，还在本子上写好了要说什么，结果“哐哐哐”讲完，一看表，才过去9分钟。从那时候到现在，我已经可以讲到4、5个小时了。你说累不累？当然累，对体力确实是很高的要求。

做直播之后，我觉得自己连生活中的沟通都变少了，有时候甚至完全不说话。春节前的一次直播之后，几星期的时间里，我除了倒垃圾，连家门都没出过。

另外还有一个代价——有些人可能会觉得我“变”了，不再是那个“少年”了。但说实话，我觉得无所谓。
.

三、何德？何能？

FT中文网：你讲解《资治通鉴》的时候，常提到一个概念：“成事人的道德”。对此你说过，成事的“道德”，既不是儒家、道家所讲的“道德”，甚至也不是公序良俗中所说的道德。你会怎么概括这个成事者的“德”和“道”？

冯唐： 这个问题有意思，它其实触及了“成事学”的核心：“成事之道”和“成事之德”。

首先，我体会到的“成事之德”和传统的封建道德观念不是一回事。一个能把事情干成的人，也并不意味着他一定是个道德高尚的人。两者并不等同。

而所谓“成事之道”和“成事之德”，也并不等同于你手上的资源、个人能力、情商或智商，甚至有时候会和这些东西形成反差。

举个例子，你看刘邦和项羽，这两个人就形成了鲜明的对比。刘邦是个小亭长，中年油腻男，创业之前也没打过仗，用的人也都是他周围的一些街溜子，其中主要是他小时候的同伴。而项羽呢，妥妥的二代，高富帅，个人能力极强。可为什么最后刘邦成功了，项羽却失败了？刘邦身上闪烁的是什么？项羽缺的又是什么？这就是理解“成事之道”和“成事之德”的入口。

再回到现实中的例子，我也曾服务过一些大型企业。在有些大型企业中，我真实见证过一些三、四线院校毕业、能力水平也一般的人，却扎实地做出了一流的业绩、一流的事业。

我也见过不少“哈麻牛剑北清复交”毕业的顶尖人才，他们往往都是说的头头是道，但是干点啥事，最后就是会给干砸了。现在不少在大企业里身居高位的管理者，如果看看他们做事的方式和想法，他们如果真拉个团队出去干事，能干成才怪呢。

FT中文网：你怎么看这些现象背后的问题？

冯唐： 到底发生了什么呢？我做过一些系统化的归类，这里不具体展开了。就拿刘邦来举个例子吧，我觉得他身上至少有四个“成事之道”和“成事之德”的特点：

首先是“包容”。 刘邦能人尽其才、物尽其用，他能用不同背景的人才，包括那些“看上去很差”的人。他甚至敢用外人，韩信原来就是项羽的手下，刘邦敢把80%的精锐部队交给一个曾经的敌将，这需要很大的心胸。

其次是“学习”。 刘邦有极强的学习能力。刘邦说自己打仗不如韩信，谋划不如张良，后勤不如萧何。他虽然不是天生的将才，但通过向韩信学习，能力有显著的提升。

在现实中，我也见过几位令我印象特别深的商业天才，我会发现其中有的人学历背景并不突出，但他在处理关键管理问题时，思路和我在麦肯锡总结的经典做法、经典框架非常相似。我就问他这些思路是怎么形成的，他就告诉我，他见到投行的人就学投行的强项，见到一线的人就学一线的经验。虽然学习的过程慢一些，但他会真心实意地学。

第三，“听劝”。别人给你建议，你能听进去，这也是学习的一种表现，这相当于敢于否定自己。

最后，就是“不要脸”。这里的“不要脸”并不是说去干伤人害己的事，而是要把事放在自尊前面，事在人前，先把事干完。同时这里还有一层意思：不要对他人的负面评价太在意。

FT中文网：曾国藩是你常提到的另一个重要人物。曾国藩和刘邦，两人的人生经历、脾气秉性和做事风格都很不同，但都被你列为“成事”的代表人物。对比两个人的例子，能不能看清关于“成事”的某些规律和方法？

冯唐： 这个所谓“正确方法”的确是有的，而且我也通过自己的实践验证过了。若是把这些“正确方法”特别干巴地给总结出来、拎出几个要点，也并不是不行。但是说实话，对于多数人来说，这样做一点用都没有，一丁点用都没有。

我告诉你三好学生是什么，你就能变成三好学生么？如果我总结了刘邦成功的几个要点，丢给一个人，但回头他在现实中遇到的实际问题，往往会比这些要点复杂得多，他会很容易立刻就回到很情绪化、很茫然的状态里。所以得到结论只是一个方面，对问题还是要多听例子，看看具体事例上发生过什么。

所谓“设身处地”，说的就是以身临其境的方法去理解问题。不要觉得历史中人挺容易，要多想想他们周围的那些刀光剑影，多想想那些真实存在的压力。

如果以曾国藩作为例子，我认为他身上最重要的优点，就是能“大处着眼，小处着手”。曾国藩的战略眼光很强，他能看到大局、看到森林，但是他的这种大局观，又不像老大爷侃大山，上来就说，说了就忘，然后根本不做。曾国藩能看到大处，能想明白大处，但他的思考是有事实做基础的，是经过逻辑分析的，理清思路之后，一定可以落到实处，把事做成。

FT中文网：司马光在编著《资治通鉴》的时候，也融入了他本人想表达的立场和价值观。你立足今天的现实，对《资治通鉴》所进行的解读和提炼，与司马光的初衷存在契合或矛盾吗？

冯唐： 我开始读《资治通鉴》的时候是在17岁左右。我感觉我和司马光的三观很近，这也是今天我想讲《资治通鉴》的一个主要原因。在我看来，与其他读解《资治通鉴》的内容相比，我会重点突出四个方面内容：

第一是“兴衰轮回”。公司、组织呈现什么状态，它们就有可能“兴”；“衰”，又是因为什么？又为何会产生这种“轮回”？

第二就是“人性”。仔细分析一个又一个的案例里折现出来的人性。思考怎么能够顺人性做事，顺人性成事。

第三，就是刚才讲的“成事之道”和“成事之德”。

第四是“权谋”。历史上有的人喜欢用“阴谋”，但是司马光是不喜欢阴谋的，我也很不喜欢阴谋。但是为什么还要讲？就是要让大家意识到你可以不用权谋，但你要有一点防范意识，别掉进别人挖的坑里去。

在《资治通鉴》里，司马光的三观表达在“臣光曰”的部分。司马光会非常克制地发表自己的看法。他的看法中绝大部分我都是基本认同的。他的观点，其实体现的也是老子和孔子所说的“中庸”，就是不偏不倚，不走极端；就是不投机，不取巧，不走捷径，扎扎实实把一些东西干好。这些也是我在讲《资治通鉴》的时候，反反复复要说的东西。很多偏离这些正见的主张，虽然可能会在一时迎合人性，更容易取得短期的成功，但在我看来，其实也是通向谬误的捷径。