很多中小房企作为合作弱势方，他们在享受着合作开发带来的好处的同时，也承担着合作项目开发过程中各种各样的风险，甚至有房企考虑逐步降低合作开发的比例，回归单独开发时代。
某房企高管告诉明源君，这两年，公司旗下近10个合作项目，大部分项目推进都不太顺畅，合作开发中各种各样的问题让他们心力交瘁，钱没赚到，还受了一肚子气。
中小房企在合作开发中为啥这么多痛点？如何解决这些痛点？
明源君找了几个拥有比较丰富的合作开发经验的地产人聊了聊，他们给出了一些实在的建议。明源君下面把干货分享给大家。
据明源君调研，中小房企在合作开发中，主要存在以下几类问题：
一、选错合作伙伴，导致项目开发中产生冲突
如果双方的战略存在分歧，如果共同开发项目必然会产生冲突和不和，风险非常大。
c房企前年和f房企签订了合作协议，共同开发某三线城市的两个项目。但由于双方对项目的目标不同，合作开发过程中产生了非常多的冲突。
f房企追求高周转，c房企更看重项目利润收益。去年上半年，他们合作开发的项目开盘，f房企作为操盘方，为了实现项目现金流在6月30日回正的目标，一方面，将项目抵押贷款，希望把贷款也计为正现金流；另一方面，一意孤行地把产品降价销售，项目去化速度加快了，但牺牲了项目利润。这两点都让c房企无法接受。
最后，双方不欢而散，原本签订的另外一个合作项目，双方也默认不再合作了。
二、合作协议不够细化，无法约束操盘方
很多房企在合作之前都会签署合作协议，但很多房企都是定的合作框架，没有细化条款，导致合作协议成了一纸空文，无法约束操盘方。
某房企高管告诉明源君，他们公司参与的一个合作项目，由3家房企联合开发，其中y房企作为操盘方，非常强势。对方曾经提出一个议案，他们和另外一家房企都联合否决了，但因为合作协议没有约定，对方最终还是坚持己见。
三、过于依赖合作方，项目风险把控力低
很多中小房企在与大型房企合作过程中，往往拿不到操盘权，即便参与操盘，负责的业务也非常有限。这导致其在项目开发过程中，话语权不高，对项目风险的把控不足，一旦合作方不靠谱，项目就很容易出问题。
某房企联合一家大型房企在一线城市联合开发，除了设计线，其他业务线都由合作方来主导。在完成了设计方面的工作以外，秉持着“谁负责谁决策”的原则，该房企基本没有插手其他业务。但没料到，合作方在做项目定位时出现失误，导致项目滞销，但对方很不负责任，出了问题也没有积极去补救，反而让项目停工了。
四、联合操盘，决策效率低下
面对与自己实力相当的合作方，很多房企都希望参与到项目的管理中去，这种属于联合操盘。但联合操盘有个最大的弊端，那就是一旦插手的人多了，意见就多了，导致内部沟通成本过高，效率低下，项目进度跟不上计划。
五、监督机制不完善，无法及时识别各环节的风险
很多中小房企在合作项目中，没有建立起完善的监督机制，放任合作方自己操盘，在项目定位、设计图、采招、成本、报建等关键业务环节，没有派驻团队进行监督管理，导致对项目经营状况不了解，出了大问题才后知后觉。
对于百亿左右的中小房企而言，虽然很想做合作开发，但由于竞争优势不够突出，选择余地不大。那么，他们应该怎么选择靠谱的伙伴呢？
一、双方价值观要一致，战略也不存在分歧
这一点非常重要，就像男女结婚，三观不同会很痛苦。在项目开发之前可能不会察觉，但在项目推进过程中，会发现大家对细节的处理分歧非常大，双方意见很难达成一致。
曾经有某个定位高端住宅的房企高管跟明源君抱怨，选的合作伙伴价值观不同，摩擦很大，“我们想做一个好产品，但他们却一味只对控制成本感兴趣，双方很难达成一致。”
二、选择能力互补型的合作伙伴
上文我们提到了，有两类中小房企是比较受标杆房企青睐的合作伙伴，一是某方面能力特别突出，另一方面是区域龙头。
那么，如果被标杆房企选中，那么该如何反选？最好选择能力互补型的合作伙伴，因为深耕单一区域市场未来会是一件挺危险的事情，如果你有全国布局的需要，最好是能选择能力互补型的伙伴，通过与标杆房企的合作从中学习，尽快补足自己的短板。
比如某房企宁愿吃亏也要与某央企合作，就是看中了他们强大的产品和营销能力，通过合作可以学习到他们的宝贵经验，进一步提升自身的竞争力。
三、除了往上选择，还可以往下选择
除了往上选择标杆房企合作，中小房企还可以往下选择，与比自己规模更小，但手上有大量土地的房企合作。比如很多四五线小房企，手上持有大量优质土地，但变现能力比较差，而标杆房企可能看不上，那中小房企就可以捡漏，拉拢这些本地小房企。
但是，中小房企想要获得更多的合作机会，一定要建立起自己的独特优势，比如产品开发优势、营销优势、管理优势等等，你总得占一样。
四、选择有合作基础的老搭档
自从2014年以来，地产圈就开始流行合作开发了，不少房企都与其他房企建立了合作关系，部分合作次数较多的房企，更有了自己相对固定的合作搭档。比如有两个央企
随着合作次数的增加，双方已建立起默契，联合在土地市场斩获了不少优质土地。
五、建立良好的合作口碑
除此以外，建立起合作的口碑也非常重要。这个圈子不大，一家房企在业内建立良好的口碑很不容易，一旦建立起来就会形成马太效应。
六、合作前定标准，合作后建立评价机制
很多房企在合作前都会梳理合作标准或合作原则，基于标准来选合作伙伴，对合作原则认可的合作方才能建立合作。
万科早在2010年就针对合作开发梳理了非常详细的标准，对各种合作模式都明确了标准和原则。以联合竞买土地的合作模式为例，他们做了如下要求：
图片来源：万科集团
在合作后则建立起合作方评估机制，从各个维度给合作伙伴打分，类似供应商管理，评分高的列为长期战略合作伙伴，评分不及格的，下次就不再合作了。
除了上文所谈到的合作伙伴选择之外，项目开发过程中也会存在大量问题，因为涉及到两家甚至多家合作方企业文化的磨合、不同团队的磨合、对资源的调配、对彼此能力边界和合作目标的认知。
一、合作方单独操盘，你也不能掉以轻心
目前项目合作开发中，大部分大型房企都很强调操盘，比如万科、碧桂园等大型房企都对合作项目要求绝对操盘。
比如针对战略合作者，万科也要要求：
项目经营管理权由万科控制，合作方只参与管理。当合作方是业内的战略合作者，企业实力雄厚，行业内竞争优势明显时，采取项目由万科经营管理，合作方参与管理和监督的方式，采取董事会领导下的总经理负责制，经营管理班子由万科组建，董事会由双方组成的方式。
面对这类合作伙伴，中小房企可能会以为比较省心，其实也未必，千万不能掉以轻心，要做好监督和协调工作。
1、事前细化合作协议
一般在项目开发之前，合作双方都会签署合作协议，责、权、利明确是避免合作过程中出现纠纷的最重要一环，因此在项目开发之前就一定要把这些事情界定清楚，条款越细越好，这样在后期遇到分歧也可以有依据。
比如某房企在制定合作协议条款就有标准化规定，在标准化文本中，把项目合作模式、董事会、管理层权责、决策机制等等投资约定都一一明确下来，非常详尽。
2、过程中派驻团队
很多中小房企对于合作方独立操盘的项目，常常不派驻团队，或者只派一个主管、总监级别的员工进去，充当一个联络员的角色，这样会导致很多专业细节都没人盯，出了问题也不能及时发现。
比如某房企在与跟top3房企合作过程中，项目总就带了一支团队不断监督合作方。当他们发现建筑立面方案设计阶段，合作方在保温材料的选择上忽视了当地的要求，及时提醒对方做出调整，规避了验收风险。
二、联合操盘，4个手段降低风险
相比独立操盘，联合操盘是双方都参与到项目经营管理中，由于双方各方面的认知不同、企业文化不同等，管理起来更加复杂，最突出的问题就是会决策效率低下。
1、选择更中立的团队
房地产管理专家姜炜
指出，
联
合操盘最科学的模式应该是成立一支独立的执行团队进行运作，项目操作过程中所有部门只对这个执行团队负责。
这个独立执行团队除了从合作方吸纳一部分专业人才之外，也可以公开招聘一些岗位的职业经理人，以使这个执行团队更具有中立性和客观性。这样也能避免在战略决策上出现分歧，从而提高效率。
2、提前识别分歧点
房企在第一次合作中，由于没有经验，可能在各个环节都会出问题，都需要重新谈判。但积累过几次合作经验后，很多风险点就能识别出来了，这个时候可以让各个专业线的人把各个环节的风险点提炼出来，提供给谈判的人进行参考。
如果在谈判阶段能把很多问题扼杀在摇篮中，那么后期的冲突就会大为减少了。
3、建立更加高效的沟通机制
上文提到，某房企在合作项目中，使用的是联合签署的审批方式，也就是做任何决策都要经过合作方联合审批才能执行，如果有一方不同意就不能执行。
这种审批方式能很好地控制风险，但其最大的弊端就是导致决策效率低下。因此，应该建立更加高效的沟通机制来代替这种僵化的方式。
一是增加沟通的频率。除了固定例会，可以通过各种沟通渠道比如电话、视频、邮件、微信群等增加沟通频率，尽量做到及时沟通及时反馈，快速解决问题。
二是建立决策层之间顺畅的沟通机制。很多合作项目效率太低，原因之一是没有决策权的人在来回扯皮，或者要层层汇报，很多时候一个流程就卡在副总那了，到不了总经理那里。所以，最好能帮合作双方的高层建立起沟通机制，遇到重要决策让他们可以直接沟通确定，以此提高项目决策效率。
引自明源地
【开课时间】
2019年 3月30-4月1日
【开课地点】
中国-北京 农广大厦（农业农村部北办公区内）
【主办单位】
中厚明德集团 特色小镇究院
【报名电话】
16601291889
【课程亮点】
权威主管部门政策解析、一线操盘手现身说法、代融代建无缝对接
【参课对象】
相关产业链开发商、运营商、规划机构、投资公司董事长、总经理与企业核心高管、相关产业项目负责人及地方政府领导等【限定
30
人】
课程亮点
11位
重量级实操专家
，
4个
标杆项目案例
6天
洗脑风暴、
1站式
资源服务对接
1、系统化教学：
本次课程共有
四大板块
：政策为基、定位为魂、模式为王、服务为本。系统、全面的讲解康养文旅，特色小镇，田园综合体的准入、定位、开发和运营。此外，还选取了国内外
六大标杆
案例进行解读，让学员能够更直观、更深刻的理解康养项目的技术路径。
2、一对一项目咨询辅导：
本次课程采用高端小班课的形式，授课讲师可以和学员进行一对一的交流，让你带着疑惑而来，收获解决之道而归。
温馨提示：学员可以在开课之前整理一份自有项目的资料，或者目前面临的疑惑，让专家为你出谋划策。
中厚明德集团董事长，中厚明德商学院创始人，清华大学EMBA，国内资本运作专家。具有丰富的特色小镇实操经验，负责并成功申报创建过近百个国家级、省级特色小镇项目，被众多业内人士称为“特色小镇百科全书”，成功打造了中厚明德特色小镇全产业链孵化一站式机构，成为全国领先的产业综合服务平台。主导项目包括：《汉川衣栖特色小镇》、《红河水乡小镇》、《桐庐健康小镇》、《余杭艺尚小镇》、《天房团泊湖项目概念规划》、《张家港凤凰镇足球小镇》、《寿光台头防水小镇》、《固安产业新城规划》、《欢乐驴游文化小镇》《张家口天空之城航空小镇》等多个特色小镇、田园综合体与产业园区规划项目。
曾担任中国城市规划设计研究院副院长，建设部城乡规划司副司长、巡视员，建设部村镇建设办公室主任，是部级有突出贡献的中青年科技管理专家，国务院特殊津贴专家，被授予中央国家机关五一劳动奖章。
近十年主要从事城镇化与“三农”问题、城乡统筹与区域协调、城乡规划、乡村发展与建设、中国农村住宅制度等方面的管理与研究工作。
国家“863计划”项目评审专家
国务院农业开发办以及国家开发银行项目评审专家美国佛罗里达大学商学院高级访问学者
常年给国家部委（财政部、国税总局等）及地方政府领导干部（四大班子中心学习）、党校领导干部以及国务院中直机关干部、央企等进行主题讲座及培训。主要围绕我国农村发展、乡村振兴战略、民宿旅游经济以及田园综合体、特色小镇、共享经济、文旅康养旅游产业、PPP融资模式创新等方面做系列政策讲解，反映良好。
国证监会首批持牌分析师
国家工信部《银河企业家培训计划》特聘讲师
他是横跨投资、媒体与培训三界的分析师、讲师、媒体人，20年经济趋势与投资研究，长期致力于经济趋势、行业趋势、企业价值的研究，拥有丰富的资本实战与产业转型经验，能够结合最新的国际环境、科技趋势、产业动向进行经济热点的解读，曾参与深圳卫视、广东卫视、湖北卫视等多个媒体的财经栏目录制。
朱仁斌带领鲁家村从一个贫困村逆袭成为国家级美丽乡村，探索出了一个真正解决三农问题的办法。如今，鲁家村已然成为美丽乡村的代言，先后获得全国农村优秀学习型家庭农场示范点、中国十佳小康村、省级美丽宜居村、省级卫生村、省级森林村庄等多项荣誉。
