因为不会做选择，你吃的亏还不够多吗？

什么不是决策

下面的行为，哪些是决策？哪些不是？

1、张经理根据这次竞标的评分选择供应商，其中一家分很高，其他几家分都很低；

2、张经理在仔细评估了应聘助理职位的几位面试者的优劣势之后，最后选择了胸围最大的那个；

3、张经理决定这个项目将运用全球最先进的技术，这个技术唯一的缺陷就是太先进了，以往评估效果的指标全部失效。

答案全部为“否”。

第一条的问题在于，决策首先需要几个难分高下的备选项，“除了一个之外，别的都很烂”，这叫“设局”；

第二条的问题在于，决策是需要通过科学方法评估各个选项，否则还不如“抓阄”；

第三条的问题在于，决策的效果必须可评价，否则就叫“表决心”。

决策的流程非不复杂，无非是“第一，列出可选项；第二，评估选项；第三，做选择；第四步：检验效果”，但这个答案就跟“把大象装进冰箱的三个步骤”没有任何区别。

想要真正做好决策，你需要从下面四个角度优化你的决策。

优化决策角度一：增加可选项

不得不说，我们的人生充满了选择题：

我该不该跳槽/转行？

我该不该和老板谈加薪？

我该不该放弃这个外派的提升机会？

但有一点很奇怪，老师出的选择题通常有四个选项，而我们自己给自己出的题，难度降低了，只有二个选项：A或者B，“是”或者“不是”。

为什么会这样呢？

为了了解人们是如何做出决策的，卡内基梅隆大学的巴鲁克·菲施霍夫（Baruch Fischhoff）教授让100多名青少年详细描述了近期内在“学校、父母、同伴”等诸多决策后发现，只对一个选项做“是”或“否”的判断的，超过了65%。他们通常考虑的问题是“我要去参加这个派对吗”，而不是“我是参加派对，还是看电影，或者打完篮球比赛后再去派对？”

是不是因为青少年荷尔蒙太多，抑制了大脑运作？那我告诉你，那些商界领袖的决策，也好不到哪里去。

毕马威公司一项对700例企业收购合并案的研究发现，其中83% 的案例没有提高股东价值。继续研究下去，他们调查并分析了其中168个决策，发现当初在决策时，有71%的公司，只分析评估了一个收购对象，就做出了决策，比前面青少年的数据还下降了6个百分点。

这些大人们，怎么这么多年也没个长进呢？原因在于：当我们过于关注一个选择时，我们就会倾向于缩小选项，陷入“非此即彼”的二元选择；当我们过度关注一个选项时，我们视野就会受限制，陷入“非对即错”的是非判断。

尝试着在“我应该/不应该分手”这两个选项之外，试着加上“怎样才可以改善我们的关系”、“怎么让一段关系进入冷静期”、“如何找到彼此真正的障碍”、“如何走出上一份恋情”这几个选项，是不是对你更有帮助？

决策的第一步，先给自己增加选项——不管事情多么明显，你都不可能只有两个选择。

但增加选项有一个弊端，提高了我们的决策成本，就是通常我们说的“挑花了眼”，反而无法决策。

所以增加选项之后，第二步就是——

优化决策角度二：减少判断标准

学过金融的都知道“不可能三角形”这个概念，它是说，一个国家不可能同时实现“资本流动自由”，“货币政策的独立性”和“汇率的稳定性”这三个目标，必须放弃其中一个。

具体原因我们就不去理解了，但我们的决策同样有“不可能三角形”效应。

高考填志愿为什么会纠结？因为可选项太多，专业知识太少，意义又太重大，所以决策难大。但实际上，填好一份志愿的所有考虑因素无非三项：城市、学校、专业，这就是“高考填志愿不可能三角形”。除非你是状元级学霸，否则三项因素中，你必须放弃一项，才能正常决策。

外向性格可以放弃“专业”，因为你以后转行的机会很多；

本地人脉关系多的，应该放弃“学校”，因为人脉只在一定的地域和领域有效；

想考研的可以放弃“城市”……

再比如跳槽，可以根据你的实际情况，将决策考虑因素总结为三项评估标准。比如这三项：目标公司的行业地位、薪资涨幅、职位要求与能力的贴合度。

然后，先去掉一项（比如目标公司的行业地位），

再把一项变成控制性指标（比如薪资涨幅不少30%），

最后只比较剩下的“职位要求与能力的贴合度”。

这样的决策是不是就既科学，又简单？

巴菲特有一个著名的“能力圈”理论，他认为做投资最为重要的是“诚实地定义我们知道什么，并坚守在这些地方……，在你的能力圈里面发挥”，所以他永远只去把握自己看得懂的机会。

不光是投资，所有的决策都应该在你的“能力圈”内进行，而“减少判断标准”的意义不只是降低决策成本，而重要的目的是让我们更聚焦于自己最擅长的能力和最熟知的领域。

当然，需要决策的东西总是不确定的，一定会有犯错的概率，重要的不是不犯错误，而是“第三步”——

优化决策角度三：防止非理性决策

一位朋友在德州扑克上赚了很多钱，其实方法并不难。

他说：大部分牌局上半夜的输赢都很小，牌友下注都很谨慎。分水岭出现在下半夜，如果有人输光了筹码又不服气，就会补仓，补仓之后，心态发生变化，放弃之前一直做得很好的风险控制，为赢回输掉的本钱，在不确定的局面下重注。

时机就这么来了，其他人只要沉着应对，一个小时就能赢回整个晚上的钱。

同样的现象出现在股市上，大部分新股民一开始风险控制都很好，都是小赚小亏，直到运气不好亏了第一笔，激起了赌性，重仓压上去，最后总会在某一两支股票上被深度套牢。

正常的理性决策中，我们都有一套方法去判断各选项的优劣。但人是情绪化的动物，总有冲动的时候，此时，不管平时智商经验差别有多大，都会降到同一个水平——所有决策都出于动物本能。

有一门学科，叫“行为经济学”，它研究的是非理性状态下人的各种行为特点，比如：

1、被懊恼感控制，为了无法挽回的“沉没成本”，而做徒劳的努力；

2、被恐惧控制，变成“极度风险厌恶者”，再明显的市场机会也会视而不见；

3、被乐观控制，变成“极度风险偏好者”，对任何风险都视而不见

4、被即时享乐控制，用拖延的方式逃避决策的痛苦

5、被愤怒控制，宁可两败俱伤，也要报复对手；

……

防止非理性决策的唯一办法就是，不要在任何巨大的情绪压力下被迫做决策。

有人说我是“坐着说话不嫌腰痛”，有些紧急状态，要求你快速做出决策怎么办？

这就是下面要说的第四点，不要“被迫做决策”的方法就是“第四步”——

优化决策角度四：建立决策系统

有一个老故事，有一个自动封装肥皂的流水线，监测空肥皂盒，老外工程师花了几百万，建立了一个复杂的检测系统，中国工程师花了几十块，放了一个电风扇，空肥皂盒会自动吹到流水线外。

这个故事本意是讲中国式小聪明，喜欢走捷径，喜欢投机取巧，还美句曰“具体问题具体分析”，但转头一想，你用电风扇解决空肥皂盒，下回如果是重量不合适呢？如果是放错了包装呢？如果其他问题呢？

在管理决策中，成本固然重要，但可控性才是第一位的，慢而可控，才有长期优势。

企业管理、个人管理中，有很多决策是重复进行的，比如企业选供应商，招聘，个人买东西，等等，不能每次都依赖聪明的大脑“眉头一皱计上心来”。

科学决策研究就是“具体问题，系统解决”，因为所有的具体问题都是系统问题的一部分，只解决问题，不建立系统，你就永远在解决问题。

前面说的“不可能三角形”就可以变成“决策系统”，把每次都要考虑的决策因素，固定成三项：一项放弃、一项设门槛，重点比较第三项。

“决策系统”和一般的决策多了一件事：根据决策效果反馈不断进行系统迭代。

比如选择供应商的决策，每一次都要将“决策系统评估标准”与实际效果进行比对，发现偏差之后，必须判断，这个偏差是由于偶然因素，还是评估标准本身的原因，如果是后者，就有必要对“决策系统”进行修正。

关于科学决策的书单推荐

科学决策涉及管理学、经济学、心理学等多方面的知识，幸好每一个领域都有关于提升决策能力的既经典又有可读性的书。

1、《决断力：如何在生活与工作中做出更好的选择》

（作者：奇普·希思  丹·希思）

这本书从管理学的角度，分析了决策流程中常见的误区，和优化建议。

2、《决策与判断》（作者：斯科特·普劳斯）

这本书立足于心理学的研究成果，告诉你，当你在选择时，你在干什么？

3、《怪诞行为学》（作者：丹·艾瑞里）

这本书从行为经济学解释了人类的非理性行为，帮助我们避免进入非理性决策的误区。

决策要决断，也要留退路

最后要补充不科学但很重要的两点。

第一、决策总是信息不充分的产物，优化了该优化的决策过程，就要有魄力拍板，哪怕仍然没有很大的把握，也不要拖延决策。

第二、无论你多么有把握，无论你多么想赢，一定要给自己预留一张最后的底牌。

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