业绩下滑，奖金不保，一位下属迅速找出原因，并提出了解决方案，且逻辑严谨层层递进，管理者会不会默默将他视为自己的心腹呢？
每月一次的营销例会上，销售总监最先发言，罗列了各个大区又新开了多少网点，库存天数又下降了几个百分点，随后话锋一转，暗示整体业绩的下滑是由于市场部支持不够。
作为该品牌的产品经理，你听得有些刺耳。
市场总监随后发言，罗列了市场部的数个活动，又摆了很多数字以证明这些活动的影响力，随后话锋一转，暗示市场部已然超额完成任务。
两位老大互不相让，但很快，他们就达成了一致，将矛头都指向了你，暗示这个产品“没有清晰有效的策略”。
作为该产品的负责人，你如坐针毡。
以上情形怕是很多人都似曾相识，甚至亲身经历。希望本文的内容能给您一些帮助，在下一次面对相同局面时，从容破局。
如果对方有逻辑，那我们就引导他，让他走入我们的规则。
什么？您说您的领导经常没有逻辑？那更好办了……
所谓逻辑，换个说法不就是套路么……
那么，怎样的逻辑可以破解上述困局呢？作为产品的负责人，我们需要对产品的销售负责，同时要根据产品的实际市场情况，调动多方资源以提升其销售。
有了这个理念，我们的逻辑自然也就出来了：
1.了解当前品牌的实际销售状况
2.针对不同状况，推行不同营销策略
3.设定各营销策略的考核指标
品牌销售在节节下滑，但原因却可能有千百种。因此在这一步骤中，我们的核心目标是找到品牌下滑的根本原因。
常规方法为：
1.分大区：全国下滑不等于各个大区同时下滑，即便同时下滑，也总有滑得多的、少的。因此，当务之急是找出下滑最为严重的大区。这里介绍两种方法：
※ 第一种比较简单粗暴，即用今年各大区的销售额减掉去年同期的销售额，看哪些大区在金额方面掉的最大。找出这些区域后，再进一步细分，看这个区域的金额下滑是由于销量下滑，还是平均单价（用产品的销售总额除以产品的销售总量得出）下滑造成的。前者可能是受品类萎缩和竞品冲击所致，后者可能是促销用力过猛。
※ 第二种的气泡图稍微复杂些：每一个大区为一个气泡，横轴为各大区的平均单价，纵轴为各大区的销量同比增长率，气泡半径为各大区的全年销售总量。由此便可根据各大区在图中的位置确定其销售情况，如位于右上方的较大气泡表示该大区销量多，增长快，且价格维持的不错；左上方的较小气泡则表示该大区销量不大，增长快，但价格过低，也就是说，高增长更多是由不停的降价促销换来的。当然，价格反映了销售团队的维价能力，也在一定程度上反映了该区域的竞争情况和本品的品牌力，这是后话，此处不做过多展开。
2.分渠道：通常，一个产品会在多个渠道进行销售。以传统的快消产品为例，销售渠道包括现代渠道、传统渠道、在线渠道、直销渠道和特通渠道（此处只关注直接销售至消费者，因此不包括批发），其中现代渠道又包括大卖场、大小超市、便利店，对于重点零售商还会有单独的KA部门负责对接。我们要做的，就是告诉销售下滑严重的大区，其销售下滑主要是由于哪些渠道没有做好，才导致整体区域下滑的。
3. 分指标：前文说过，销售额下滑的原因有很多，因此需要我们将“销售额”这个指标层层分解，找到最为核心的原因：
销售额：可分解为平均价格* 销售量。
平均价格：用产品的销售总额除以产品的销售总量得出，它的变动由两种情况构成：在理想状态下，所有单品都涨价或降价，会导致平均价格变化；或是所有单品价格不变，但销售结构出现变化，如在卖出同样销量的情况下，贵的单品销售更多，也能使平均单价增高。当然，在实际情况中，更多可能是两者兼有，我们需要做的是区分二者各自的权重。若是零售价格变动，则需要更多关注维价工作，若是销售结构变动，则需关注品牌力或是消费者需求变化。
销售量：以量的维度衡量产品，如卖出10瓶水，其销售额为20元，销售量为5升。销售量的变化受铺货率和单点卖力影响，可狭义的理解为：销售总量=铺货率（多少家店）*单点卖力（每家店卖出多少）。
铺货率：即销售该产品的网点数量。可有加权铺货、数值铺货两种计算方式。数值铺货指铺货的网点绝对数量，加权铺货指网点网点的质量。比如在某一区域共计有10家商超，我们进驻了其中的3家，则数值铺货为3/10=30%。但我们进驻的商超刚好是大店、这3家店该品类的销售额能够占到整体10家店的70%，那么我们的加权铺货就是70%。两种铺货率从不同维度对铺货进行监控，同时二者相除还可以监控铺货策略的效率如何。
单点卖力：即每个加权铺货点上的销售，通常用销售量/加权铺货得出。该指标代表了产品在终端的周转能力（即排除了铺货影响之后的品牌销售能力），包括陈列位置、促销、资源投入、品牌力等多种因素都可影响该指标的变化。该指标可细分为A2A（即可比店铺）和新增网点单点卖力的监控。
基于以上分析，在汇报时候，相信大家就可以自信满满的告知各位大佬：我们的销售不佳是主要由于XX大区的下滑所致，之所以下滑严重，是由于其在XX渠道的铺货策略出现严重问题所导致：虽然新增很多网点，但都是小店，对整体帮助不大。同时，该区域在之前的大店没有维护好，导致单点卖力不停下滑，对整体的影响也非常明显。
此话一出，不说技惊四座，至少让大佬们刮目相看是十拿九稳了……
然而，既然出手，目标就不仅仅是刮（diao）目（zha）相（tian）看，透过问题看本质是第一步，接下来还有更（rong）炫（wo）酷（xiang）的（xiang）。
……
通过一系列分析直至问题本质，已然震了各位大佬，接下来就要好人做到底，不仅告诉大家“问题在哪”，还要告诉大家“怎样解决”。
要养成这个“解决问题”的思路其实并不难，大家只要在遇到任何事情的时候都自问三个问题即可：
简言之，就是“Fact –Insight - Solution”的思路。
这个步骤相对简单，最大的难点在于层层排除。
说简单，是因为之前我们已经找到了原因：铺货的问题就找销售团队开会，价格的问题就找维价部门沟通，稍微复杂点的是单点卖力出了问题，因为这个指标是多个因素综合的结果，需要我们去现场具体观察。
由于是多个指标，因此在观察时使用排除法即可：是不是排面过小？位置不佳？堆头没有抢到？店内资源不足？行销活动频率低或效果不好？
在排除了这些后，基本就能确定是品牌力出了问题，这个是慢功夫，需要稳扎稳打才能提升。根据品牌漏斗，品牌力可分为“认知度 – 喜好度 – 购买转化 – 持续购买”四个层级且层层递进，如果公司每年都做品牌资产或健康度项目，直接采用量化结果就好了。
然后根据出现问题的指标，或者打广告提升认知，或者体验促销或产品改进加强喜好，或者促销或安排导购加强购买转化，或者大包装或多口味提升忠诚。方法不局限、不拘泥，只要目标清晰即可。
执行营销活动后，怎样评价其效果？
无数供应商都使用各种指标、各个维度向我们直接、间接、多角度、多方面... 证明着他们执行多好多完美。然而，你始终需要保持一份冷静：既不否认供应商的尽心尽力与成绩，又清晰的认知这些数据中的水分。
我要强调的只是：
不忘初心，方得始终。因而，在给出答案概要时候，我们也需要更加严格、谨慎，以保证我们的方向没有任何偏离。这里给出一些模板内容，那么供应商在理解起来就会更清晰、更准确：
我们的现状是什么？
我们要达到怎样的目标/状态？
我们要达到这个目标/状态是为了什么（也就是达到了之后，我们还会采取哪些后续行动）？
从现状到目标，是否可以直接达到？如不能，则需拆分为哪些中间目标？
具体方案可用小学生作文法展示（执行时间、执行地点、目标人群、目的、怎样执行、预期结果）
在面对业绩下滑奖金不保的情况时，您的一位下属迅速找出原因，并提出了解决方案，且逻辑严谨层层递进，我猜您已经默默将他视为自己的心腹了吧……
本文来自：感悟破局（ID：carenkey）
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