湖畔大学阿里CEO张勇：说白了，没有这点，烧钱也没用

最近发现了一个还蛮有意思的公众号，叫“笔记侠”，详细看了他们的内容，发现他们文章篇篇都是干货，真的也算是一股清流了。仔细了解后，发现原来笔记侠是和全国各个优质的课程方达成合作，然后把老师授课的内容精炼、整合成一篇篇可读性很强文章。

李开复这样评论他们：“笔记侠规模化生产高质量的文字。”

自媒体首富罗振宇也曾在公开场合表扬他们：“笔记侠绝对是你们年轻人极好的学习对象。”

所以，我们也要推荐你关注 笔记侠（ID：Notesman）。

他们合作的课程方既有正统商学院，比如北大国发院EMBA，又有像湖畔大学这样的民间商学院。全球顶尖哲学、政经、社科、文化历史、互联网思维及方法论书籍作者的演讲和讲座也都涵盖了。马云、马化腾、郭广昌、陈春花、吴晓波、蔡文胜、傅盛、王东岳、龚焱……等各种大咖笔记，应有尽有。

今天，我们就一起来学习【笔记侠】这篇文章，阿里巴巴CEO逍遥子关于电商的思考：

张勇 | 花名逍遥子，现任阿里巴巴集团CEO，阿里巴巴合伙人。

笔记之前，请先思考：

• 电子商务是虚拟经济吗？

• 新零售重构了什么？

• 网状管理为什么成为可能？

• 烧钱换流水是商业本质吗？

• 管理者到什么级别格局重要？

张勇：我们去年提出五个"新"（笔记侠注：新零售、新制造、新金融、新技术和新能源），引起大家很多的反响，对新零售大家有很多的讨论，阿里巴巴对于新零售是非常认真去构想它和实践它的，我们绝对不是说一个概念，我们绝对不是说一个虚无缥渺的东西。

过去十几年电子商务的发展，把虚拟世界和实体世界分割开来看，这种情况是一个阶段性的产物。

越往后走，虚拟世界和实体世界就是一个世界，电子商务和实体商业是一个世界。

在我看来，电子商务是最真实的经济，不是虚拟的经济，它是反映整个实体经济的脉搏。而在今天整个零售业态的发展，我用的关键词叫“重构”，我们正好今天可以讨论。

我的观点很简单，我希望我们的团队能够不仅有原来做电子商务的力量和经验，同时能够用这样互联网的技术和思想去帮助实体商业的生产要素进行重构，赋予它互联网的能力。实体商业的生产要素就是人、货、场，网上也是人、货、场，两者没有本质区别。

今天中国实体商业碰到的问题，典型是供给不能满足需求快速增长和变化的问题，今天中国实体商业碰到的问题一定是消费者的需求在发展，年轻一代的消费者正在变成消费的主力军，但是中国的百货行业本质上还是赚商业地产的级差地租和超额利润。

然而最终消费者的需求跟装修没有关系，跟地段其实没有本质关系，最多是便利性的关系，但是这个标地是什么，对象是什么，这个上面不升级。我们认为实体商业面临一个大改革、大改造的机遇和挑战。

我们两年前参与到银泰中心，当然这个私有化刚刚发起，并没有完成，还在过程当中，市场反响到目前还是非常正面的，最终我们希望能够把银泰打造成为我们在新零售的尝试，真正以互联网要素重构人、货、场的试点。

图片来源：图形天下网

无论是银泰还是三江都是这么考虑。刚才银泰的思考，是基于对整个百货业态和百货商业的重构，包括Shopping mall业态的重构，而三江（笔记侠注：阿里巴巴集团子公司杭州阿里巴巴泽泰通过协议受让、认购定向增发股票及可交换债等方式，用21.5亿元人民币收购三江购物32%股份）后面的思考，我们基于本地化的、及时性的，以食品生鲜为代表的消费对象、消费类别的电子商务，线上线下一体的电子商务，我们认为是一个巨大的场景。

原来电子商务的做法是空军，从上面往下走的，它对于地面的渗透是不足的，今天什么东西是刚性需求，是刚性消费？就一个东西，嘴巴吃的东西，它是刚性消费，只不过今天中国老百姓对于安全性、质量的要求越来越高，你怎样提供这样的产品？同时他们又都是互联网人口，为了八块钱鸡蛋挤超市班车的时代肯定会过去。

今天随着年轻人群日渐变成消费主力，我们认为未来，用户真正要的是有品质的产品，安全的产品，有品质的服务。

人以食为天，一天三顿饭逃不掉的，电子商务做得那么大，但是吃跟我们有多少关系？每个人都要吃早饭，早饭跟我们有多少关系？

现在还没有关系，但是我们觉得可以发生关系，这个关系不是为我们发生关系，而是我们在里面能够产生价值，能够让整个服务的提供，因为互联网，使供应链可以被缩短，使需求可以被提前聚合。

比如说一个办公楼，那么多年轻的同事，早上要吃早饭，为什么早饭不能提前预定？为什么预定以后不能以地理位置的维度来聚合？为什么不以中央厨房的力量进行高效率的加工？每个人的早饭吃得热腾腾的，质量能够过关，价格合适，这是每个人都向往的生活，每个人吃油条还要担心这个油条是什么油炸出来的，这是我们的悲哀。

回到前面，这两个项目，对于我们阿里内部是非常严肃认真对待“新零售”这三个字的，我们绝对不只是想引起一番讨论让大家觉得时髦。现在讨论新零售了，新零售到底是什么？

是什么，是要做出来的。回到我前面讲的战术和战略的问题，所有的战略思想，最重要看实践，把它做出来，当然我们现在已经有很多具体的想法和实践，我们希望能在银泰、三江这样一些物理的设施里面，能够把它去体现出来。

张勇：时间是一个大问题，我有一个准则，我的时间必须我掌握，有了钉钉通讯工具以后，极大地压榨了很多的碎片时间。跟刚才的问题一样，我们现在的管理从树状管理走向网状管理，原来网状管理不可能的。

今天变得可能了，我这个瞬间可以跟阿里巴巴五万名员工的任何一个人进行沟通，可以很轻松地在三十秒之内就可以跟他沟通，没有任何问题，这个组织完全可以是一个网状结构。

原来阿里我们有一个经典的理论，一个管理者带七个人，一层一层的，这是一个经典的PC时代的想法，实际上是一个树状结构，这里有一个前提，为什么一个人管七个人？因为管多了管不好。为什么管不好？因为它的边界是不能过宽，过宽是盖不到的。

今天不能说它变得无穷大，这是不客观的，但是一定是可以比七个人大，它有机会让这个组织通过网状结构的管理，用一个有效的信息沟通工具、办公的工具，能够让整个的沟通变得更有效，这是可以发生的。

尽管如此，我还是说时间管理是我最重要的问题，做我的秘书也挺痛苦的，他们要面对雪片般的需求，我给他们最重要的一个原则，我这个人对秘书还是挺好的，不会随便骂人，但是我说有一件事情是要骂人的，其它事情都可以接受的，但是不要替我安排时间，你不能安排我的时间。

最先排上去的不一定是最重要的，最后一分钟来的人可能必须是你把所有事情推掉要去见的人，你没有办法按部就班做一些事情，必须是动态的，当然也是需要一些默契，这个默契慢慢培养起来也是很可贵的。

这个中间，时间管理是非常重要的，同时还有在这个过程当中，能够真正让下一层Leader担当起更大的责任来，因为你靠一个人是不行的，你一定是让一层一层的年轻人能够上来，承担更大的责任。

我用的是一个弹性管理方法，因为下面的每个业务管理者的成熟度是不一样的，有一些你要退得后一点，有一些你必须往前进一点。

一般就是总司令下面放几个军长，军长下面放师长，但是现实很骨感，有的时候，这个军长没有，你只有一个旅长，当然第一你要有时间投资去找那个军长，但是在没找到军长之前，你必须干师长的活，不然这个事情就倒霉了，要么你派另外一个军，把军长兼起来，你不能放任不管。

我的意思，必须要有人来Take ownership（笔记侠注：取得所有权），不然就是“三不管”的地区。

张勇：食品我们一直都有，是非常重要的电商品类，我讲的吃是跟一日三餐相关的吃，而不是零食，而是一日三餐有关的食物，包括酒，这一块的发展，电商在里面的渗透率还是非常低的。另外一边，整个的线下业态，在刚才说的质量、安全方面带来很大的问题，这里面有一个巨大的机会。

首先是用户需求，用户需要好的食品，用户需要有安全性的食品。

第二在做法上面，我认为它跟本地化、及时性都密切相关，缺少本地化和及时性，因为吃这个玩意儿一定要本地化，中国太大了，广东人吃的东西跟东北人吃的东西完全不一样。

及时性也很重要，你偶尔买个火腿，说年货节买一个火腿，过几天拿到，也许可以，但如果今天咱们在这儿开会，然后等下大家要回家吃晚饭，那可以在课堂上一边听课，一边手机滑一下，在网上定两个菜，回去有及时的食品，有加工的食品。

我认为加工类的会有一个很大的前景，因为今天的年轻一代，我那天跟人家开玩笑，给你一只鸡，你都不知道怎么办，这个里面的加工类，当然烹饪的乐趣仍然在的。现在这个行业是非常细分的，非常复杂。

另外一个问题，我觉得很多团购网站还是非常了不起的公司，执行力非常强，在O2O这一块，这么多年的耕耘，能打到今天，也非常艰难。但是这里面核心还是在用户核心价值的建立上面，今天狂风过后，外卖开始收运费了，电影票九块九也少了，说白了，所有东西都是这样，都会回到商业的本源。

反正我在阿里怪话挺多的，外面不太说。我有这么一句话：衡量任何一个业务，用市场费换GMV的业务是不成立的，你投入市场费换来GMV（指流水，网站成交金额，包括付款和未付款部分。GMV=1销售额+2取消订单金额+3拒收订单金额+4退货订单金额。只要你下了订单，生成订单号，就算GMV）。阿里不需要这么去做。风暴过去平静以后，很多东西都会显露出来，这是我的观点。

张勇：阿里巴巴今天的规模和影响力，没有办法只用业务的讨论来讨论很多这样的一个行为，包括像南华早报，包括我们做的一些公益项目，包括做的国外一些布局，其实更多的是建立一个宏观环境的需要。

包括像南华早报这样的媒体其实挺可惜，非常优秀的一个媒体，非常有影响力的一个英文媒体，但是它整个的运作方式是非常传统的，所有的媒体今天都面临这个问题。

今天如何能够用一些互联网的方式去帮助它，同时让它保有它的独立影响力，这里面有很多的东西可以去做。

这又回到生态这个词了，它是广义的生态布局，对于阿里来讲，可能我们做的很多事情像下围棋，而不是下国际象棋。

我们做的很多事情，在布局阶段，很多的子，大家不是看得很明白，几个子连成一片这样走过去，可能是这个角上放一个子，那个角上放一个子，当然我们也不是每步棋都是好棋，也有下臭棋，我们把几块布局最后能够连成一片，也许第一天的思考是这样的，但是第二天连起来的思考是那样的，因为计划不如变化快。

张勇：马云讲这句话时，我还没当阿里CEO。我觉得可能本质上，从我自己身上去想的话，我骨子里其实是一个不太安分的人，或者说做CFO的角度来讲，我不是真正适合做CFO，而是阴差阳错，阿里巴巴给我一个机会，找到真我或者怎么样。 

 张勇：第一还是格局，眼光、格局、胸怀，到这个份上的很多同事，从技能来讲，其实我认为都已经具备了很高的技能，不用在技能上多讨论问题，更多的是眼光、格局、胸怀的问题。我的D（直属）要么是CXO（首席X官），要么是业务总裁，大的事业群的总裁。这个层面上，最关键是眼光、格局和胸怀。

我每个月开管理会议，我的口头禅是，我们这个班子还是要讲Team，我们讨论很多宏观的问题、战略的问题，所有人站在全集团角度讨论问题，不是阿里云的人就站在阿里云的角度讨论问题，只是分工不一样，承担不同的职责。

在分工里面，我们看这个分工，在合适的时间，有相应特质的人做合适的业务，这是非常重要的，价值观是前提，技能在这个层面也是前提，最重要的是眼光、胸怀和格局，这个决定了整个集团。

因为每个人的业务下面，少则几千人，多则上万人。他们的整个判断，他们对于团队的人才的渴望，对于人才的感染力，对于整个业务前瞻性的思考，直接决定了这个集团的未来，这是最关键的。