本文揭示了绩效考核在中国企业中的现状，包括将战略简化为KPI的弊端、考核与战略的脱节、以及资源分配不合理等问题。通过案例和行动清单，文章提出了改善绩效考核体系的建议，包括重视战略价值、动态调整考核周期、优化资源分配、以及包容创新失败等，旨在帮助企业实现可持续发展。
文章指出，许多中国企业将战略目标简单地翻译成KPI，忽略了战略的整体性和连贯性，导致考核与战略的脱节。
文章强调，战略不仅是一些简单的量化指标，它包含了企业的愿景、使命和价值观，是一个复杂而系统的体系。当战略被简化为KPI时，其价值大打折扣。
文章指出，企业常常在资源分配上陷入自相矛盾的怪圈，高喊着考核创新，可实际资源却往往被分配给成熟业务，导致创新难以得到支持。
文章建议，企业应该摒弃传统的长周期考核方式，采用更加灵活的短周期考核，以便及时发现问题并调整战略方向。
文章强调，创新失败是难以避免的，企业应该包容失败，从失败中吸取教训，并持续推动创新的发展。
当高管们把战略地图裱进水晶相框，当HR部门造出第108版考核表，当员工开始研究如何"合法做数据"——中国企业的绩效考核已沦为现代商业最精妙的造假工程。
本文将用几个行业黑幕案例，还原五个鲜血淋漓的真相。
很多人常常天真地以为，只要把宏大的战略目标简单地翻译成具体的 KPI，就能让战略落地生根。就拿 “成为行业领导者” 这个宏伟的战略目标来说，它被粗暴地翻译成了：销售额增长 30%、市场份额提升5%、客户满意度≥90%。
这种翻译方式，就像是把一部精彩的长篇小说硬生生地压缩成了几个简单的句子，失去了原有的丰富内涵和深度。销售额增长 30%，看似明确，却忽略了增长的质量和可持续性。为了达到这个目标，企业可能会盲目地追求销量，而忽视了产品质量和客户需求。市场份额提升 5%，这一指标也同样存在问题。企业可能会通过不正当手段，如恶意竞争、低价倾销等，来获取短期的市场份额增长，却损害了整个行业的健康发展。而客户满意度≥90%，更是一个难以准确衡量的指标。企业可能会通过各种手段，如刷单、虚假好评等，来制造高满意度的假象，而实际的客户体验却糟糕透顶。
当战略被翻译成 KPI 的瞬间，就已失去 80% 战略价值。这可不是危言耸听，而是无数企业在实践中得到的惨痛教训。
战略是企业的长远规划，它包含了企业的愿景、使命和价值观，是一个复杂而系统的体系。而 KPI 往往只是一些简单的量化指标，它们无法全面地反映战略的内涵和要求。当战略被简化为KPI 时，很多重要的战略要素被忽略，战略的整体性和连贯性被破坏，其价值也大打折扣。
这意味着战略指标不能仅仅追求短期的利益和表面的数字，而应该着眼于企业的长远发展和核心竞争力的提升。比如，要求销售团队主动放弃 20% 劣质客户，这看似会损失一部分短期的销售额，但从长远来看，却能优化客户结构，提高客户质量，提升企业的盈利能力和市场竞争力。这种具有 “自残属性” 的战略指标，能够促使企业不断地自我反思和自我优化，实现可持续发展。
胖东来超市：
胖东来超市考核 “顾客空手离店率”，要求每月≤3%。这一指标看似简单，却蕴含着深刻的战略意义。它体现了胖东来以顾客为中心的经营理念，关注顾客的购物体验和需求满足。如果顾客空手离店率过高，说明超市的商品种类、价格、服务等方面存在问题，需要及时改进。通过对这一指标的考核，胖东来不断地优化商品结构，提升服务质量，赢得了顾客的信任和好评，成为了零售行业的标杆企业。
华为：
华为某项目组因 “技术依赖度超标” 被扣光奖金。华为一直致力于技术创新，提升自身的核心竞争力。“技术依赖度超标” 意味着项目组在技术研发过程中过度依赖外部专利，这不仅会增加企业的成本和风险，也不利于企业的技术创新和长远发展。通过对这一指标的严格考核，华为促使项目组不断地加大技术研发投入，提高自主创新能力，在全球通信技术领域取得了领先地位。
企业应该摒弃那些只追求表面数字、不涉及企业核心利益和长远发展的温和指标。这些指标往往无法真正激励员工，也无法推动企业的战略实施。比如，一些企业考核员工的考勤天数、会议参与率等，这些指标虽然容易衡量，但对企业的战略目标实现没有实质性的帮助。企业应该聚焦于那些能够反映企业核心竞争力和战略重点的指标，如创新能力、市场份额、客户满意度等。
同时考核利润率和新品失败率，看似矛盾，实则能够促使企业在追求短期利润的同时，关注长期的创新和发展。如果只考核利润率，企业可能会为了短期利益而忽视新品研发，导致企业在市场竞争中逐渐失去优势。而同时考核新品失败率，能够让企业在研发新品时更加谨慎，提高新品的成功率，为企业的长远发展奠定基础。
3、在考核表首页印上 “本指标可能摧毁你现有业务”：
这并不是危言耸听，而是要让员工和管理者深刻认识到绩效考核的重要性和严肃性。有些战略指标的实施，可能会对企业现有的业务模式和利益格局产生冲击，但这正是企业实现战略转型和创新发展的必要代价。通过在考核表首页印上这句话，能够提醒员工和管理者要有战略眼光，勇于突破传统思维，积极推动企业的变革和发展。
企业领导们信誓旦旦地宣称，已经将宏伟的战略蓝图细化到每一个部门、每一个岗位，仿佛只要完成了这个分解动作，战略目标就能自动实现。可现实却总是无情地打脸，让这个美好的谎言瞬间破碎。
某连锁药店，将自己的战略定位为 “社区健康管家”，多么温暖又贴心的定位，似乎在向社区居民宣告，他们不仅是卖药的，更是守护大家健康的贴心伙伴。可当深入到他们的绩效考核体系中，就会发现这所谓的战略定位不过是一句空话。
店员的考核指标依旧是客单价和毛利，这就像一双无形的手，把店员们推向了一个只追求经济利益的深渊。为了提高客单价，店员们疯狂地向老人推销高价保健品，全然不顾老人的实际需求和经济状况。在他们眼中，老人不再是需要关怀的社区居民，而是一个个能带来高额利润的 “提款机”。这种短视的行为，不仅违背了 “社区健康管家” 的战略初衷，也严重损害了药店的声誉。
终于，纸包不住火，这家连锁药店的恶劣行径被媒体曝光，一时间舆论哗然。消费者们对这家药店的信任瞬间崩塌，纷纷用脚投票。最终，这家药店不得不关闭 23 家门店，为自己的错误行为付出了惨重的代价。曾经的雄心壮志，在错误的绩效考核体系下，化为了泡影。
日本 7-11 的管理者们在日常经营中发现了一个看似微不足道，却蕴含巨大能量的细节。当收银员多问一句 “需要加热吗”，鲜食的销量竟然能上涨 15%。这简单的一句话，背后却反映出对顾客需求的精准洞察。在寒冷的冬天，一份热气腾腾的鲜食，无疑能给顾客带来温暖和满足。7-11 正是通过这种对员工行为的细微引导，将以顾客为中心的战略理念融入到了每一个服务环节中，从而提升了顾客的满意度和忠诚度。
海底捞的考核体系更是别具一格，他们竟然考核服务员的 “指甲长度”。这看似莫名其妙的考核指标，背后却有着深刻的战略考量。海底捞以服务周到著称，他们的顾客群体广泛，包括许多带着婴儿的家庭。如果服务员留长指甲，在服务过程中就有可能划伤婴儿，这不仅会给顾客带来伤害，也会严重影响海底捞的品牌形象。通过对指甲长度的严格考核，海底捞确保了每一个服务细节都能做到极致，将 “提供优质服务” 的战略目标落实到了每一个员工的行为上。
把战略拆解成 50 个身体动作，这听起来简直不可思议，但却有着深刻的科学道理。以药房店员为例，要求他们必须蹲下与儿童平视说话。这个简单的动作，却能体现出对儿童的尊重和关怀，符合药房 “关爱每一位顾客健康” 的战略理念。通过将战略转化为具体的身体动作，员工们能够在日常工作中下意识地执行，形成肌肉记忆。再利用AI 摄像头监测战略动作执行率，企业就能实时掌握员工对战略的执行情况，及时发现问题并进行改进。
华莱士门店奖励 “地板危机报告”，员工发现地板存在安全隐患并及时报告，就可以兑换奖金。这一举措看似与传统的 KPI 考核背道而驰，但却能有效地保障门店的运营安全。在传统的 KPI 考核下，员工可能会为了完成销售任务而忽视门店的安全问题。而这种反 KPI 行为货币的方式，鼓励员工关注门店的整体运营，将战略目标从单纯的销售业绩扩展到了门店的可持续发展。小米工程师的晋升依据包括 “在论坛被骂次数”，这也是一种反常识的考核方式。在论坛被骂次数多，说明工程师的产品可能存在问题，需要不断改进。通过这种考核方式，小米促使工程师们更加关注用户的反馈，不断优化产品，提升用户体验，将 “以用户为中心” 的战略理念贯彻到了产品研发中。
企业可以组织专业团队，拍摄一系列展示正确战略行为的视频。这些视频可以涵盖各个岗位，详细展示员工在不同场景下应该如何行动，才能贯彻企业的战略理念。比如，对于销售岗位，可以拍摄如何与客户进行有效沟通，挖掘客户需求的视频；对于客服岗位，可以拍摄如何处理客户投诉，提升客户满意度的视频。将这些视频作为培训资料，让员工反复观看学习，从而规范员工的行为，确保战略的有效执行。
这个岗位的职责就是专门监督和纠正员工那些形似神离的假动作。有些员工可能表面上按照战略要求行动，但实际上并没有真正理解战略的内涵，只是敷衍了事。“动作刽子手” 要敏锐地发现这些问题，及时对员工进行指导和纠正。比如，在一家以创新为战略的企业中，员工可能会为了完成创新指标，而提出一些毫无价值的创意。“动作刽子手” 就要及时指出这些问题，引导员工深入思考，提出真正有价值的创新方案。
企业可以每月收集员工的行为数据，评选出那些最违背战略的行为，并将其公布在 “最反战略行为榜” 上。这看似是一种惩罚措施，但实际上，对于那些诚实承认自己错误行为的员工，企业可以给予一定的奖励。这不仅能让员工认识到自己的错误，也能鼓励他们勇于承认错误，积极改进。同时，通过公布榜单，也能让其他员工引以为戒，避免犯同样的错误，从而营造一种积极向上的战略执行氛围。
企业笃信以季度为单位的考核能精准把控员工工作成效，促进战略稳步推进。可实际上，季度考核就像给员工套上了一副紧箍咒，让他们在短时间内疯狂追求业绩数字，而忽视了工作的质量和长期价值。每个季度末，员工们仿佛被按下了快进键，为了达成考核目标不择手段，全然不顾企业的长远发展战略。
“年度述职” 也好不到哪儿去，它更像是一场一年一度的大型表演秀。员工们花费大量时间精力准备精美的 PPT，用华丽的辞藻和漂亮的数据包装自己一年的工作。但这些数据往往水分十足，很多都是为了迎合考核标准而编造出来的。真正的工作成果和问题被掩盖在这虚假的繁荣之下，企业管理层也无法从这些述职中获取真实有效的信息，进而做出错误的战略决策。
还有那 “三年任期目标”，看似有着长远的规划，实则是一种不切实际的幻想。市场环境瞬息万变，三年的时间足以让行业格局发生天翻地覆的变化。在如此漫长的考核周期下，企业的战略如同被锁在了一个固定的框架里，无法及时适应市场的变化，最终只能被市场淘汰。
某新消费品牌，怀揣着在市场上迅速崛起的美梦，给自己定下了严苛的季度考核目标：季度 GMV 增长 20%。这看似雄心勃勃的目标，却成为了压垮自己的最后一根稻草。
为了实现这个目标，1 月时，他们像发了疯一样疯狂投流。大量的资金像流水一样投入到各种广告渠道，可换来的却是惨不忍睹的 ROI，仅为 0.3。这意味着他们每投入 1 元钱，只能收回 0.3 元，完全是在做赔本买卖。但他们顾不了那么多，只想着先把 GMV 的数字提上去，以满足季度考核的要求。
到了 3 月，眼看季度末就要来临，GMV 还是差一大截。于是，他们开始走上了歪路，买数据冲量。通过各种不正当手段，制造出 GMV 增长的假象。但这种虚假的繁荣注定无法长久，复购率仅 2%，这表明他们根本没有赢得消费者的认可和信任。
就这样，在错误的考核目标和短视的行为下，6 月时，这家新消费品牌的资金链终于断裂。曾经的壮志豪情，瞬间化为泡影，只留下一片狼藉和无尽的悔恨。他们用自己的惨痛经历，向世人证明了错误的考核周期是如何一步步将企业推向深渊的。
在互联网行业，市场变化的速度堪称光速，因此互联网企业需要 72 小时校准考核指标。如果不能及时根据市场变化调整考核指标，企业就会像一艘在暴风雨中迷失方向的船，很快就会被市场的浪潮吞没。
比如，一款新的互联网产品上线后，可能在短短几天内就会面临用户需求的变化和竞争对手的挑战。如果企业还是按照旧的考核指标来评估产品团队的工作，就无法及时发现问题并做出调整，产品很可能就会失败。而制造企业虽然市场变化相对较慢，但也需要 20 天完成战略迭代验证。制造企业的生产周期较长，一旦战略出现偏差，就会造成大量的资源浪费。因此，通过 20 天的战略迭代验证，企业可以及时发现战略执行过程中的问题，调整生产计划和产品策略，确保企业的可持续发展。
每日指标关注用户绝望时刻响应速度，这体现了企业对用户体验的极致追求。当用户在使用产品或服务过程中遇到问题，处于绝望时刻时，如果企业能够迅速响应并解决问题，就能赢得用户的信任和忠诚度。
比如，一家在线客服平台，如果能在用户咨询后的几分钟内给予回复，就能大大提升用户的满意度。每周指标聚焦组织失血点修复进度，企业在运营过程中难免会出现各种问题，这些问题就像组织的失血点，如果不及时修复，就会危及企业的生存。通过每周对失血点修复进度的考核，企业可以及时发现并解决问题，保障企业的健康运营。每月指标强调杀死自己的创新浓度，这意味着企业要不断自我革新，勇于推出新的产品或服务，淘汰旧的业务。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
SHEIN 对设计团队考核 “首小时点击率”，并且 24 小时刷新指标。在时尚行业，潮流变化极快，消费者的喜好也在不断改变。通过考核首小时点击率，SHEIN 能够迅速了解消费者对新设计的反应，及时调整设计方向。而且 24 小时刷新指标，让设计团队时刻保持紧张和敏锐，不断推出符合市场需求的新设计。如果某个设计在首小时点击率较低，设计团队就需要在 24 小时内分析原因，做出改进，否则就会影响绩效考核。
蔚来汽车城市经理考核 “充电桩愤怒指数”，通过实时监测差评热词来评估城市经理的工作。在新能源汽车行业，充电桩的布局和服务质量是影响用户体验的重要因素。如果充电桩出现故障、分布不合理等问题，用户就会在网上留下差评。通过实时监测这些差评热词，蔚来汽车可以及时发现问题，督促城市经理尽快解决。比如，如果发现 “充电桩故障”“充电速度慢” 等热词频繁出现，城市经理就需要立即采取措施，维修充电桩、优化充电设施，以降低愤怒指数，提升用户满意度。
企业应该摒弃传统的长周期考核方式，采用更加灵活的短周期考核。比如，将原来的季度考核缩短为每周考核，将年度考核缩短为每月考核。这样可以让企业及时发现员工工作中的问题，及时给予指导和反馈，员工也能根据考核结果迅速调整工作策略，提高工作效率。同时，短周期考核也能让企业更快地适应市场变化，及时调整战略方向。
当考核指标超过 15 天未更新时，就亮起红灯预警。这是因为市场环境和企业内部情况都在不断变化，如果考核指标长时间不更新，就会失去时效性，无法准确反映员工的工作表现和企业的战略目标。通过设置腐臭预警，企业可以及时更新考核指标，确保考核的有效性和准确性。
这并不是一个简单的时钟，而是一种象征和提醒。原子钟的计时非常精准，它时刻提醒高管们战略执行的紧迫性和时间的宝贵性。高管们在办公室里随时能看到这个倒计时原子钟，就会时刻保持对战略执行的关注，加快战略推进的速度，避免因为拖延而导致战略失败。
企业常常陷入一种自相矛盾的怪圈，高喊着考核创新，可实际资源却像被上了锁一样，死死地绑在成熟业务上。仿佛在告诉员工：创新是好的，但别指望能得到多少资源支持，还是乖乖守着老业务吧。如此一来，创新的火苗还没燃起，就被无情地泼了一盆冷水，扼杀在摇篮之中。
要求转型的口号喊得震天响，可在资源分配上却依然故步自封，让老将掌管预算。这些老将或许在传统业务领域经验丰富，但在面对转型的新挑战时，思维往往还停留在过去。他们习惯了按部就班地分配资源，对新业务的投入畏畏缩缩，导致转型计划因缺乏资源而举步维艰。新业务就像嗷嗷待哺的婴儿，却得不到足够的养分，最终只能在襁褓中夭折。
企业还常常号称 “客户第一”，可实际行动却啪啪打脸。客服部作为与客户直接接触的关键部门，本应配备最专业的人员，可很多企业却为了节省成本，大量使用实习生。实习生缺乏经验，面对客户的复杂问题往往不知所措，无法提供优质的服务。这不仅让客户的体验大打折扣，也严重损害了企业的形象，让 “客户第一” 成为了一句空洞的口号。
某传统车企，在时代的浪潮下，终于意识到了战略转型 “电动化” 的紧迫性，雄心勃勃地制定了转型计划。然而，在资源分配上却犯下了致命的错误，让这场转型变成了一场噩梦。
在关键的电池研发环节，预算仅占可怜的 3%。要知道，电池技术可是电动汽车的核心，如此微薄的投入，就像是拿着一把小勺子去挖一座大山，根本无法满足研发的需求。没有充足的资金支持，研发团队在设备采购、人才引进等方面都受到了极大的限制，研发进度缓慢，技术水平远远落后于竞争对手。
销售考核更是荒唐，仍然以燃油车提成高为主。这就好比在鼓励员工继续大力推广旧时代的产物，而对新能源汽车则缺乏足够的重视和激励。销售人员为了获取更高的收入，自然会把更多的精力放在燃油车上，新能源汽车的销售业绩自然惨不忍睹。
在这种错误的资源分配和考核机制下，新能源部门的员工们感到无比的失望和绝望。他们怀揣着对新能源汽车的热情和梦想，却得不到应有的支持和重视。最终，新能源部门集体出走，投奔了造车新势力。这家传统车企的转型计划彻底破产，不仅失去了宝贵的人才资源，也在市场竞争中被远远甩在了后面，沦为了行业的笑柄。
每个考核指标必须对应动脉级资源（钱 / 人 /权）。这就好比人体的各个器官都需要充足的血液供应才能正常运转，企业的考核指标也需要与之匹配的资源支持。如果考核指标是创新，但却没有足够的资金投入研发，没有专业的人才参与项目，也没有相应的权力给予创新团队决策的自由，那么创新就只是一句空话。只有当每个考核指标都能与动脉级资源紧密相连，企业的战略目标才能得到有效的执行。
要求每个部门每月放弃 10% 现有资源，这听起来有些残酷，但却有着深刻的战略意义。企业的资源是有限的，如果各个部门都紧紧抱住现有的资源不放，就会导致资源的浪费和闲置。通过每月放弃 10% 的现有资源，部门不得不重新审视自己的业务，优化资源配置，将资源集中在更有价值的项目上。而高管晋升依据 “杀死自己业务的果断程度”，则是鼓励高管们要有勇气和魄力，敢于淘汰那些落后的、不符合企业战略发展的业务。只有这样，企业才能轻装上阵，在激烈的市场竞争中保持活力和竞争力。
美的集团堪称资源分配的典范，它果断砍掉了所有盈利但非战略业务。曾经，美的是当之无愧的 “电饭煲之王”，在电饭煲领域取得了巨大的成功。但美的集团并没有满足于此，而是敏锐地察觉到了智能家居的发展趋势。为了全力投入智能家居的研发和推广，美的毅然决然地放弃了电饭煲业务的部分资源，将其转移到智能家居领域。这种壮士断腕的决心和勇气，让美的在智能家居领域迅速崛起，成为了行业的领军企业。
胖东来的做法同样令人拍案叫绝，它强制要求部门花光创新预算，剩余资金转竞争对手。这一举措看似疯狂，实则蕴含着深刻的智慧。胖东来深知，创新需要不断地投入资源，如果部门把创新预算闲置起来，就无法真正推动创新的发展。通过强制花光创新预算，胖东来激发了部门的创新活力，让他们不断地尝试新的业务模式和服务方式。而将剩余资金转竞争对手，更是一种破釜沉舟的决心，让部门没有退路，只能全力以赴地进行创新。
企业可以通过详细的数据分析，制作出一张 “资源流向犯罪地图”。这张地图能够清晰地展示资源在各个部门、各个业务之间的流向情况，以及是否存在资源错配、浪费等问题。比如，如果发现某个部门在一项非核心业务上投入了大量的资源，而核心业务却资源匮乏，就可以及时调整资源分配，将资源转移到更有价值的地方。通过这张地图，企业能够一目了然地发现资源分配中的问题，及时采取措施进行优化。
为了确保战略项目能够得到足够的资源支持，企业可以设置 “吸血鬼许可证”。持有这张许可证的战略项目，可以随时从其他部门抽调资源，就像吸血鬼一样，获取所需的 “血液”。这听起来有些霸道，但在激烈的市场竞争中，战略项目往往需要集中优势资源才能快速推进。通过这种方式，企业能够打破部门之间的资源壁垒，让资源向战略项目倾斜，提高战略项目的成功率。
企业可以每月举行一次 “资源葬礼”，当众销毁过期资源。这些过期资源可能是已经淘汰的设备、不再使用的办公用品，或者是已经失去价值的库存等。通过举行 “资源葬礼”，企业不仅能够清理掉无用的资源，腾出空间和资金，还能向员工传递一个信号：企业重视资源的有效利用，不允许资源的浪费。这也能促使员工更加珍惜资源，提高资源的利用效率。
企业往往对创新项目寄予厚望，一旦失败一次，就立刻切断所有资源支持，仿佛这些项目是令人厌恶的烫手山芋。创新本就是在未知的领域探索，失败是难以避免的。但企业这种短视的做法，让员工们噤若寒蝉，不敢轻易尝试新的想法和业务，创新的火种还未燃起就被彻底扑灭。
跨界尝试也是如此，只要出现一点差错，企业就迫不及待地更换负责人，全然不顾项目的连贯性和团队的努力。这不仅让负责的员工承受巨大的压力，也让整个团队人心惶惶。大家都害怕成为下一个因为 “犯错” 而被抛弃的人，于是纷纷选择保守行事，不敢越雷池一步。
长此以往，企业表面上看似在积极推进创新和变革，实际上却形成了一层 “假装创新保护壳”。员工们学会了用各种手段来掩盖失败，粉饰太平，真正的创新和进步却被挡在了这层保护壳之外。企业在自欺欺人的道路上越走越远，错失了无数发展的机遇。
不走寻常路，考核 “有价值的失败次数”。在科技创新领域，探索未知往往伴随着失败。谷歌 X 实验室认识到这一点，将失败次数纳入考核，只要失败能带来经验教训，就具有价值。这种考核方式颠覆了人们对失败的传统认知，员工不再因害怕失败而畏缩不前，而是积极尝试新的技术和业务模式。在这种鼓励下，谷歌 X 实验室不断突破，诞生了诸多改变世界的创新成果。
奖励 “发现中药无效的真相”。在传统观念中，中药疗效通常被视为既定事实。但云南白药研究院打破常规，鼓励员工去探索中药真实疗效。因为发现中药无效的真相，不仅能避免资源浪费，还能推动中药研发进步。这种奖励看似负面成果的做法，营造出求真务实的科研氛围，员工专注于科学研究，为中药现代化发展贡献力量 。
强制要求每个部门展示正在腐烂的业务，这就像揭开企业内部的伤疤，让那些隐藏在角落里的问题暴露在阳光下。每个部门都有一些业务，可能因为市场变化、技术更新等原因，逐渐失去了竞争力，成为了企业的负担。通过展示这些正在腐烂的业务，企业可以及时发现问题，采取措施进行调整或淘汰。这不仅能避免资源的进一步浪费，也能让企业更加聚焦于核心业务，提高整体的运营效率。
每年至少埋葬 3 个曾获奖的项目，这听起来有些残忍，但却是企业保持创新活力的关键。曾获奖的项目，往往代表着企业过去的辉煌。但市场是不断变化的，如果企业一直抱着过去的成功不放，就会陷入固步自封的困境。通过埋葬这些项目，企业可以为新的项目腾出空间，注入新的活力。而为已死项目举行复盘追悼会，则是让企业从失败中吸取教训，总结经验。在追悼会上，团队成员可以回顾项目的整个过程，分析失败的原因，为未来的项目提供参考。
把 “产线爆炸事故” 纳入技术创新考核项。产线爆炸本是严重事故，对企业生产和运营会造成极大负面影响。但京东方换个角度看待，将其视为技术创新的突破口。通过全面、深入地分析事故发生的原因，京东方能找出自身在技术和管理方面存在的漏洞。把事故纳入考核，体现出京东方对技术创新的高度重视，以及对失败的包容态度。这种积极的应对方式促使京东方不断改进技术，弥补管理短板，最终在半导体显示领域持续取得技术突破，成为全球领先企业。
奖励 “完美配送失败案例”。在快递配送业务中，配送失败是大家都不愿看到的情况。但顺丰同城急送不把失败当作单纯的失误，而是将其作为提升配送系统的关键。通过奖励的方式，鼓励快递员和相关部门主动分析配送失败的原因，像配送路线规划是否合理、配送时间安排是否恰当等。经过对失败案例的深入剖析，找出系统中存在的薄弱环节，进而针对性地进行优化，使整个配送系统的效率和可靠性得到提升。
1、设置 “战略突破指标”：
着重针对企业的 “核心优势壁垒”，这里的 “核心优势壁垒” 指的是企业在长期发展中积累形成的优势和成功经验。企业发展进程中，会逐步形成固定的思维模式与业务流程，这些曾经助力企业成功的要素，在新的市场环境下，可能反而成为限制企业发展的阻碍。通过设置 “战略突破指标”，企业能够主动对这些传统优势发起挑战，探寻突破方向。比如，考核企业在现有市场份额较高的业务板块中，是否有勇气尝试新的商业模式或技术，以此防止被竞争对手超越。
2、要求高管佩戴 “成长勋章” 上班：
这并非是一种贬低，而是激励与警醒。高管在企业中肩负着重大决策责任，其决策常常会左右企业的发展走向。要求高管佩戴 “成长勋章”，可让他们时刻牢记曾经的失败过往，避免在后续决策中再次犯错。同时，这也向员工传达出一个信息：企业鼓励创新，包容失败，即便高管也会有失误。这种做法能够营造出开放、包容的企业文化，让员工更勇于尝试和创新。
3、在财务报告首页披露 “战略复盘清单”：
把那些因战略调整或市场变化而失败的项目罗列在财务报告首页，使所有股东和员工都能清晰看到。这不仅有助于企业对过往战略决策进行反思，还能让股东和员工了解企业的发展态势与面临的挑战。通过披露 “战略复盘清单”，企业能够提升透明度，接受各方监督，同时从失败中汲取经验教训，为未来战略决策提供参考。
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