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作者：
任正非
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来源：
华为心声、蓝血研究
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咔嚓院长私人微信：
lanxueziben
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英雄越来越少，核心竞争力却越来越强。
这是华为所希望的，虽然华为仍然需要上甘岭式的英雄，但更需要航空母舰式的将军。
如何带领一个积极、有效的团队，用端到端的流程和方法，去实现组织目标？如何抑制管理者个人的成就欲、表现欲，而是去创造环境培养人才辈出的团队？这是华为目前每一位管理干部的责任和使命。
今年
5
月
27
日，任正非在继任计划工作汇报会上的讲话中强调，“公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性”，因此，要通过建立“多梯队、多梯次”的人才管道，让每层梯队都有继任者和实战者。
对于论资排辈、想用时间换位置的人，任正非也一点不客气，
“
等在那儿准备接班，你做梦吧！”
那么，华为如何进行人才梯队（继任者）的培养？
第一步，根据
“
四点一线
”
（
业务战略、对组织
/
人才的需求、岗位要求、人才梯队）进行人才盘点和选拔。
第二步，按照继任准备程度将继任候选人分为三个等级：
Ready-Now
——聚焦精准；
One-job-away
——聚焦发展，需制定未来
1-2
年有针对性的详细培养发展计划；
Two-job-away
——看重潜质，可以指引员工未来
3-5
年的职业发展路径。
第三步，通过
创新思维课程、挑战性项目、鸿雁计划、拜师会、专家大讲堂等发展项目的制订和实施，逐步靠近目标（具体见附件二）。
——
咔嚓题记
附一：任正非讲话全文
任总在继任计划工作汇报会上的讲话
2017
年
5
月
27
日
一、继任梯队干部在上岗前，就应完成岗位职责要求、能力要求、资格要求……的准备。
继任计划“四点一线”，从业务战略、对组织
/
人才的需求、岗位要求到人才梯队，识别、发展能够胜任岗位要求，并且有能力引领公司走向未来商业成功的领导者及继任梯队。
第一，继任梯队干部在上岗之前，就应完成准备，包括岗位职责要求、能力要求、资格要求……。每个岗位要求都要形成文档，每两三年循环梳理升级，随着梳理，岗位要求会越来越清晰，将岗位要求全公开，所有人都可以在公司内网上查询。公开后，大家就会去比对，看自己是否具备条件；对于欠缺的部分，自己就去补。
第二，成功实践经验是对继任梯队干部的必要要求，不仅讲能力。在继任计划的
two-job-away
后划条线，这条线叫做资格线，你至少要有一个成功的实践经验，才可以上来继续成功、继续做事。不给继任梯队干部打标签，就放到岗位上去锻炼，取得成功实践经验后就提拔。实践经验达到什么样的标准，也要评级认证，可以先拿一个岗位示例。注意，资格线不是资历线啊。
第三，不要将副职岗位用来锻炼继任人选。继任梯队干部更多是在这个部门
/
业务蹲着“啃”一个个难点，通过啃难点，熟悉要担负的责任和工作，上任后才能指挥方向。要严格控制专职的副职岗位。
二、建立多梯队、多梯次的人才管道，让每层梯队都有继任者和实战者。
公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性，所以我们一直贯彻“多梯队、多梯次”管理。我们要有计划地培养多梯队、多梯次人才，朝着同一个方向，几个梯队同时冲锋，当一个梯队冲不上去时，换另一个梯队继续冲锋。将人才管道变长、变粗，其实不产生浪费问题，因为每层梯队的继任者都是实战者。等在那儿准备接班，你做梦吧。
三、贯彻多层人才流动，除了领军作战的人才成长，基层人才也要盘活。
继任计划除了坚持一层层、一年年做下去，还要做层与层之间的能量转换，拉通人才交换。比如，我们可以从制造、服务等领域抽调一批人员走向财务支付岗位、核算岗位……，会计专业毕业的人员，对业务可能没有制造、服务岗位了解。随着生产过程自动化和服务进步，这批跟随我们浴血奋斗过的人员，只要踏踏实实、认真负责，可以去战略预备队参加账务培训。他们将来对账务的真实性有帮助。考试合格，就去担任项目精算师、工程概算师……；考试不合格，也可以回原岗位。
人力资源部推动几个部门开会讨论，给以调动。这样我们既把一批优秀人员保留下来，又增加了基层岗位的调动空间。
附二：《华为专家岗位的人才梯队（继任者）计划》
华为专家岗位的人才梯队（继任者）计划
罗 锋
先人后事。选对人才，并采取训战结合的方式加速培养，是华为事业持续成功的关键性保障。
现代企业中，关键专业
/
技术岗位与中高层管理岗位同等重要。寻找、确定可能胜任这些关键岗位的梯队人才，并有计划的实施加速培养，以便其在适当的时间能够补充到关键岗位并满足业务需求，是企业的一项战略级任务。
在华为，业务主管是专家继任者计划的责任人，确定项目思路并做决策，由业务主管向上级汇报项目进程和结果。人力资源部门负责流程支持，提供专业方法论支撑。
对专家梯队进行盘点，其核心步骤是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称“四点一线”
