腾讯和阿里在企业管理和人才策略上，存在显著差异。从个人视角看这个差异就是可以用“
腾讯养狼，阿里训狼
”来形容。腾讯的投资之后，注重“给钱又给权”，通过赋予人才丰厚的待遇和充分的自主权，激发员工的积极性和创造力。而阿里的投后则总是倾向于“收归己有再教育”，你看当阿里收购一家公司后，别管收之前说什么，往往还是会安排自己的核心团队进驻并对原公司员工进行培训。阿里这帮人才栋梁，是真致力于将自身的文化和价值观深度植入被收购企业，以确保阿里文化的一致性，顺便达成对阿里集团战略决策的无条件执行力。对于那些无法适应阿里文化和管理模式的员工，阿里可能会选择将其淘汰，转而接管管理亲自事务。这种收购公司后，安排自己的核心团队去培训，培训不成就踢掉不服者亲自管理的事，一件两件还可以说是特例，但是……吧，那只能讲，比起当初收购时候图人家啥，真收购到手了，显然还是更喜欢优先确保阿里文化的一致性和对阿里集团（哪怕不相关）战略决策的无条件执行力——腾讯养狼，指望狼更健壮了，狩猎！吃肉！阿里训狼，狼再怎么能狩猎！吃肉，没腌出一身的阿里味的，那就总是要打断腿了重新腌。说到底，阿里的主线业务依赖 “集中力量办大事”，自然强调精神和意志的高度统一。主线的成功又过于辉煌，那么路径依赖几乎就是顺理成章。只是这种山不就我，我炸山的政治挂帅风格谈不上百搭，带到了主线业务以外，显得屡战屡败，哦，这叫屡败屡战的曾国藩精神吧？万一赶上个对手是天国的二大爷，没准也再次成功。
所以结果来看，在腾讯系，如果你想要拥有话语权，只需要通过自身的努力和成绩来证明自己的价值。而在阿里系，要获得话语权，通常先需要先融入阿里的核心团队，成为“阿里自己人”。
这大概也是这么多年下来，当年都是如日中天的腾讯和阿里，在业务拓展上呈现出不同态势的原因之一吧？
前者的成功领域不断拓展，涉足社交、游戏、金融科技等多个领域，并取得了显著的成就。而后者在电商领域还是占据主导地位，在依赖人脉和服从性，可以以本伤人的领域也形势喜人，但是一旦涉及的多元化领域，需要的是人才而不是人（耗）材，拓展的成果相对较为缓慢，甚至还能创造数学奇迹。毕竟吧，对于需要创意，试错，某种私人定制或者消费者追求的是很难量化的好玩，有趣之类主观感受到业务线上，阿里也好腾讯也罢，足够吗资金能解决的是创造者们
仓禀足而知礼节,衣食足而知荣辱。不过，这是充分条件，不是必要条件，而且比如我们游戏来说，这里实际上是演变论而不是方法论——给一个足够各种精神愉悦自我成长的土壤，接受精品会从无数垃圾的实验中演变诞生。
而从这个角度，去找到能够独立成事的人才，总比养一个充满阿里味又指望能独立成事的人才，容易太多了。
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