企业制定的战略目标和实际结果总是有巨大落差，往往是因为”人“出了问题，有目标却没有约束，有考核却与激励脱节，具体表现在以下五个方面：
痛点01：
干部能力不够，一将无能累死三军，部门绩效低
痛点02：
干部梯队不足，关键时刻无人可用，一旦流失元气大伤
痛点03：
干部板结，山头林立，能上不能下，横向流不动
痛点04：
绩效目标的PK很痛苦，指标怎么选，目标值怎么设，才能让各部门心悦诚服的接受，又能保证公司整体的目标达成?
痛点05：
团队冲劲儿、闯劲儿不足，激励手段也不少，但效果不明显，如何才能唤醒他们的斗志？
现代企业间的竞争，其本质是精益化管理体系下的核心干部管理梯队之间的竞争。华为任总指出：“我们正面临历史赋予的伟大使命，但我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。”
缺干部，
这可能是企业发展过程中的最常见痛点，究其根本是因为干部机制不健全，主要体现在以下3方面：
1、缺乏干部选拔标准，
不知道什么样的才是好的干部。
2、缺乏成熟的干部梯队，
老干部一走，无人接班。
3、干部板结，
没有流动机制，缺乏活力，干部能上不能下，能进不能出，不能流动。
那么符合什么样的标准可以成为干部？成为干部后需要怎么做？干部如何继续成长和发展？针对干部板结问题，华为在过去有一个很轰动的案例：
创业初期的华为面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主义、狼性精神、垫子文化，这些文化奠定了华为艰苦奋斗的基因。进入城市主流市场以后，华为是直接跟中国电信、中国移动打交道。1996年，华为任总认为有很多干部进入城市市场之后思想观念、能力已经跟不上了，要引入
竞争淘汰机制。
当时的市场部总裁孙亚芳提出由她带着市场部所有高管集体辞职，再由专家组对所有人进行测评，经考核竞聘上岗。于是就有了当年华为所有干部宣誓:
“从今天开始，我们重新接受组织的挑选。”
毫无疑问，这次集体辞职事件带给华为和华为人的影响是深远的。
在华为任总看来，
末位淘汰制度有利于干部队伍建设，
可以让员工更有效地监督领导干部，使领导干部有压力，更好地运用权力，使清廉而有能力的干部得到应有的晋升。华为实行
干部任期制
和
末位淘汰制，
其目的也是在干部中引进竞争的机制，
增强干部的危机意识，建立良性的新陈代谢机制，为公司战略和业务源源不断地提供优秀人才，保障公司成长。
对于大部分普通企业来讲，可能暂时不需要打造华为那么大而全的干部机制，但无论企业规模大小，都需要着手打造一个
“能上能下，能进能出”
干部队伍，建立与之匹配的绩效考核与激励机制，逐渐完善干部群体的选、用、育、留等体系化建设，从而激发组织活力。
为此，传世智慧精心打造了人力资源公开课
《打造力出一孔、利出一孔的干部队伍和绩效实践》
，担任课程导师的是传世智慧合伙人&总裁级顾问王志芳老师，原
华为《人才管理白皮书》起草者、华为人力资源体系“蓝血十杰”。
