制定制度很容易，难的是制度的执行。
奇葩的制度往往是内控的毒药。
从内部控制的管理实践来看，内控问题90%以上都与制度未有效执行相关。
将制度执行不力分为五种表现类型，分别是
制度休眠、置换性执行、敷衍性执行、附加性执行与选择性执行
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制度休眠
。制度处于虚置状态，或者出于良好愿望和政绩需要而设计观赏性制度，或者由于制度设计的闭门造车过程而导致制度执行障碍。
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置换性执行
。置换某个制度要素而导致制度的体系性被打破，或制度逻辑基础被改变，以此引发制度异化，也就是一种制度执行不力状态。
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敷衍性执行
。宣传性、形式主义执行，或者执行表面化，象征性执行，一种外紧内松的执行状态，仅仅靠发文件或开各种会议传达精神，却未在会后具体落实。
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附加性执行
。出于某种利益获取，以激励制度执行为名义，以“灵活性”“创造性”执行为由，采取“搭便车”执行方式。也就是，对规定性的刚性制度采取一种附加制度形式，扩大制度外延，或者通过对制度进行重新包装、解释，改变原有制度的价值指向。
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选择性执行
。在执行内容上，打擦边球、断章取义，按需执行；在执行对象上，以双重标准来执行；在执行时间上，领导强调或群众反映强烈则严一阵。
从内控管理的实践来看，制度能否被严格执行取决于三个方面：制度本身、人和环境。
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合理性
。一个制度有很强的理论逻辑，并不见得具有实践逻辑。
制度的质量往往不是取决于制度的理论逻辑，更多的是取决于实践逻辑。
一个不符合实践逻辑的制度往往是不可执行的。从内控检查发现的问题看，
很多制度执行不力的根源在于制度的制定者和制度的执行者根本不在一个话语体系中
：一个追求的的理论逻辑的完美，一个追求的是实践逻辑的无缺。
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合法性
。如果执行者以不同的方式参与了制度的制定，他会更加愿意遵循和执行自己制定的规则。这有两个方面的原因：一方面，执行者在参与过程中，了解制度制定的背景和必要性；另一方面，执行者在参与制度制定的时，已经将自己的利益诉求反馈出来，缓释了冲突。
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目的性
。制度应当有针对性，制定制度只是组织控制的手段而非目的，制度要明确它能解决什么问题。制度不具有明确目标，也就难以被有效执行，反而损伤了权力部门的信誉度，长期以往甚至可能出现“塔西佗陷阱”。从内控检查实践看，
一些权力部门在制定制度时的出发点是为了完成某项任务，或者是作为“自我职能强化”的工具。
所谓“自我职能强化”，就是权力部门越来越倾向于将建立制度变成了自己或本部门存在的目的，而不是为了组织目标的实现，
制度本身会演化成一种官僚主义
，这些权力部门出台越来越多的制度和规章来表明业绩，而不顾这些制度是否真正能够促成组织目标的达成。
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制度剩余
。因为制度总是有限的，它无法穷尽组织所面临的复杂多变的实际情况，所以在制度发文的最后，一般都有这样一句话“本制度由XX部门负责解释”，这就是制度剩余。制度剩余的存在就需要组织成员在面临实际问题时，要从实际出发进行权变处理。这不仅仅依赖于组织成员的工作能力和工作主动性，更取决于组织与其成员之间的相互信任：组织承担放权的风险、成员承担工作创新的风险。
组织和成员缺乏相互信任，制度也无法有效执行，制度追求“人人有事做”，但实际却是“多事没人做”
。
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制度理解
。不同组织成员所处的地位不一样，掌握的资源不一样，了解的信息也不一样，对于组织目标会有不同理解和期望，对制度的逻辑性和必要性理解差异很大。员工对制度一知半解，往往是导致制度执行偏差的部分原因。
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制度邻避
。从内控检查实践看，在制度执行过程中，机会主义盛行，甚至有时是严格遵守制度的人受到嘲笑，或者面临尴尬局面，存在典型的“
制度邻避现象
”。要避免这个问题，需要组织的管理者能对执行制度做出严肃的承诺，强化组织尊重制度的文化。
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自主意识
。随着社会的进步，员工对自主性的要求越来越高。那些受过高等教育的、追求自由和自主的员工，往往更难忍受严密的制度给他们自主性所带来的限制。在内控检查实践中有这样的案例，违规的员工并不是缺钱，他享受的是违规而不被发现的快感。制度越是严密，越会导致自主意识较强的成员产生逆反心理，对抗制度的管制，
越会激发起员工与制度博弈的动机
，从逃脱制度中体会到快乐。
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执行资源
。制度的有效执行一是需要硬性的人力、财力、物力资源等，二是需要软性的信息资源、权威资源等。在组织制度执行方面往往由于
硬性资源投入不够、软性资源不足
等，造成制度执行偏差。
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人情社会
。中国的企业往往都是由“一根根私人联系所构成的网络”，而制度的本质是通过
去个人化的方式来要求组织中的所有成员按照统一的规则去行动，这和人情社会天然存在一定程度的不相容
。中国人重视关系和人情，在处理问题时很容易根据自己与对方的关系远近决定处理的方式，由于顾虑关系、讲究人情，组织成员就会牺牲制度，在遇到冲突时保持沉默或者息事宁人，最终导致更大的冲突。
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环境不确定性
。制度体系作为一种刚性系统，是应对性而非前瞻性的，它在当今动态不确定的环境下不足以指导员工所有的行为。组织所处的外部环境具有更大的不确定性，在变革过程中经常会出现一些前所未有的问题，员工无法靠制度来判断应当如何处理它们。
在追求公司业绩持续成长、利润不断增加的同时，我们有时候会犯了思维上的迷失。
以为目标确认了，奖励机制核定了，剩下的就是督促与鞭策。
只要能充分运用胡萝卜与鞭子的理论，组织自然就会往前跑，跑不到预定的速度，那一定是人在偷懒，解决的方案就是步调再跟紧一点，压力再加大一点，直到逼近临界点的那一刻，必能产生爆发力的效果。一切都在于执行力，不是吗?
我不反对这是个办法，但提醒在加大鞭子力度的同时，也该去看看你组织之所以跑不快的原因，是它没有发挥全力?还是它穿的那双鞋，已经不合脚了？
虽然近两年中国经济成长的脚步放慢了，但市场的需求还是巨大的。
限制组织发展的因素，大部分还是在于组织内部。
所以很多老板在定目标的时候，会给自己一个高挑战，然后带着组织往前冲。
速度越快，天下就得的越快，这是发展的硬道理。
问题是组织不是没有产出限制的，如果组织没有产出的限制，那么企业管理这门学问也不必存在了。
组织的产出限制叫产能，如同组织穿的那双鞋，不合适的产能是限制组织产出的根本原因，就好像跑步者的鞋，不合脚时你是发挥不出应有的能力的。
讲到“产能”,多半人都会想到一些显而易见的有形能力，如生产线、人员资金、车辆和仓库等。
我讲的不是这些，这些产能在正常的情况之下，老板定完目标后，手下就会拿起计算机来敲敲打打一番，再跟老板要钱来扩充，以确保不出问题。
就好像跑步前先吃个好、睡个饱，养精蓄锐是必需的一样。
我讲的鞋子，
是指组织内那些无形的产能，外表上看不出所以然，也没法子用计算机去评量，但一旦跑起来发现不合脚时
，必然成为组织发展的制约因素，吃好睡好所养的精力和满胸的壮志，都施展不出来了。
组织里的鞋子有两只：
一只是在主流业务部门里
，用来完成工作任务的现有方法；
另一只是非主流业务部门
，如人事、财务、行政、法务、资讯等，用来支撑主流业务发展的流程和规章。
这些东西你很难去评估它的产能够不够承受你公司的业务量，所以你也很难主动地想起来要不要去改变它们，直到它们已经成为你组织发展的制约因素的那一天。
当我在2002年被任命为广东装瓶厂总经理时，广东已经是一个快速发展的市场了。
我报到的第一天，老板特地从香港来，陪着我看市场。
一整天下来，不断地叮咛“这里可以做得更好”“那里充满了机会”云云，好像深怕我是来度假的。
临走前他跟我说：
“迈克，以广东的潜力，你一天应该可以卖个30万箱的!”我唯唯诺诺地回答：
“主子圣明!下官自当努力，肝脑涂地，以报隆眷!”
把他送走了以后，我心里嘀咕着：
“30万箱?有没有搞错啊? 现在才每天15万箱，已经是人仰马翻了的了!”
即使如此，忠心耿耿的我，还是把一天30万箱当成挑战的目标。
很快地,我们就发动了一连串以“成为市场领导者”为目标的市场和销售活动。
所有的计划都很不错，资金也够充裕，当我们跟销售人员宣讲好内容，布置完行动任务后，每个人都信心十足，磨拳擦掌，期待好好地来施展一下身手，而我也开始兴致勃勃地等着令人振奋的结果到来。
几个月过去了，什么都没有改变，所有人都还是忙得跟狗一样，销售还是没提升，持平。
我感觉到有些不对劲了,我有着一流的管理团队、一流的销售战力、一流的方案、一流的品牌、为什么在一流的市场里，还是使不出力?
我开始给销售单位加压力，没用。
我开始提高奖金幅度，没用。
这些措施反而激发了负面的效果，我感觉到整个团队有些泄气了。
渐渐地,“目标不实际”“对手太强”等沮丧的话，都在销售队伍中听见了。
3个月后，为了拟定下一年度的方向，我把管理团队拉到了一个荒郊野外，坚壁清野地做了两天头脑风暴。
会中，我不经意地问了一个问题：
“公司内部有什么制约我们成长的瓶颈吗?”
出乎我意料之外的，这句话引来了一连串激烈的讨论。
我的部门主管们开始伸出手指，互相挑战。
讲出来了一些尖锐但又是事实的陈述，
如“我们不能准时送货” “销售预测是错误的”“我有大把的空缺没补齐”“市场工具老是迟到”“财务流程不允许我们这样操作”“客户的合同仍然压在法务部门那里”“销售手册早就过时了”“我的人昨天上午才报到，下午就上线拜访客户了”等，一箩筐听了就头疼的问题。
交谈中我忽然领悟到了，
约束我们成为市场的领导者的问题不在于市场和对手，而是存在于公司内部!
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作者;小叶
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