中交集团主办“国企改革大家谈”第二期活动

朱晓怀 上海振华重工（集团）股份有限公司党委副书记、董事、总经理

中交集团党委提出“四做”“六化”的改革举措，振华重工贯彻落实部署要求，以改革为抓手推动所属企业振华重装蓬勃发展。第一步，明确“三大主业”，提出了打造“振华钢桥”“振华风电”“振华海工”三大主业的发展目标，构建了“示范型大基地+专业型分基地”的业务布局。第二步，打造“三个中心”，投标阶段，以市场营销为中心；中标后，以项目管理为中心；制造阶段，以生产管控为中心。“三个中心”的管理让各阶段工作高效衔接，效率效益显著提升。第三步，聚焦“四条主线”，创新领先方面，打造“人无我有、人有我优”的核心竞争力。数据赋能方面，规划建设“本级-项目级-生产级”三级数字运营中心，实现生产数据集成展示和可视化管理。提质增效方面，面向全公司征集精益改善“金点子”，对提供有效建议的员工给予奖励。人才建设方面，推行“三带三助力”培养机制，就是老带新，助力角色转变；师带徒，助力素质提升；党员带群众，助力能力增长。

史  靖 东方电气集团公司治理部（集团深改办）副部长

东方电气明确了所属东方宏华“半年脱困、一年扭亏、三年提升、五年重返一流”的发展目标，用改革“三板斧”斩断东方宏华发展枷锁，让其快速步入正轨。第一板斧是优化管控模式，将东方宏华作为二级企业进行提级管理，推行“扁平化管理+一体化运营”，按照“职能部门+业务中心+事业部+子公司”的模式，打造架构合理、分工清晰、人员精干、运行高效的管理体系和工作机制。第二板斧是优化资源配置，持续加大“两非”处置和亏损治理力度，“一企一策”对亏损子企业开展“压减”和专业化整合。第三板斧是优化产业布局，将东方宏华纳入集团公司“六电六业”产业体系，明确其为高端石化装备产业发展平台，推动其做专做强主责主业。在推动迅速脱困的同时，着力夯实发展根基。聚焦“人才”“机制”“生态”三个维度，系统推进东方宏华重塑科技创新体系，加快培育新质生产力，助力企业可持续发展。

王  克 华润三九医药股份有限公司副总裁

2008年，华润三九引入了华润6S战略管理体系，将内部管控模式从财务管控转变为了“战略管控”，明确了医药制造企业的发展定位，剥离非主营业务，核心业务聚焦自我诊疗CHC和处方药领域。优化业务增长策略，将“并购整合”作为战略性的增长手段，在“999”主品牌基础上，通过“品牌集邮”逐步构建起“1+N”的品牌矩阵。近两年，结合中药产业链建设的使命任务，先后对昆药集团和天士力两家优质上市企业开展并购重组，进一步巩固和提升了业务规模和行业地位。

2018年，华润三九定为“创新转型”的元年。“强能力”方面，一是强平台，华润三九建成国家及省部级创新平台超50个；二是建组织，成立“六院三室”创新先锋队，在科技攻关任务中发挥示范引领作用；三是聚人才，推动靶向引才、柔性引才，引进战略科学家、科技领军人才和创新团队。“提效率”方面，建立基于项目的“6E”管理体系，实现创新项目的科学管理、快速转化。“增活力”方面，积极探索应用中长期激励工具，陆续推出限制性股票激励、创新项目里程碑激励、收益分红激励等方案，奖励创新成果与努力。

黄健珊 南方航空物流股份有限公司副总经理、财务总监

南航物流持续探索完善薪酬分配体系。有目标，根据公司战略和高质量发展总体思路，科学评估资源能力，匹配人力资源投放强度和激励机制。按照“经营责任全员负责，人人都是价值创造者”的原则，针对不同岗位类别合理设置薪酬分配策略。有原则，根据行业、市场情况，南航物流每年对标各岗位人员流失率、市场薪酬水平、人均收入增幅水平等因素后综合研判，结合当年度公司工资总额情况，分类分策进行薪酬政策倾斜。有抓手，每年对薪酬政策进行“回头看”主要是看总额核定规则、看考核评价体系、看薪酬结构、看岗薪标准、看部门内部二次分配等关键环节，再通过行业对标及时调整。

朱晓怀 上海振华重工（集团）股份有限公司党委副书记、董事、总经理

振华重工创新开展了“3+X”薪酬激励模式，其中“3”是以企业效益为首要素、岗位价值为基础、业绩贡献为导向；“X”是超额利润分享、风险抵押金、攻关节点奖励等多种激励方式。如“薪酬包”管理机制，对“揭榜挂帅”的科研团队实现“薪酬包”管理，给予科研团队领军人才对于薪酬分配的自主权。实施个性化中长期激励，中长期激励不是“上下一般粗”，更不是“一刀切”，而是因时因地制宜，分层分类开展。科研成果转化机制，增加一线科研人员在创新成果转化中的分红激励机制，赋予知识产权发明人成果收益权。试点“揭榜”制，内部近100人自主组成科研团队“相互PK”。

高银波 上海宝信软件股份有限公司党委副书记、纪委书记兼工会主席

对于工程技术人才，宝信软件坚定不移地贯彻强绩效理念，他们的收入与管理层一样，直接与部门利润挂钩，实行“利润涨，总额涨；利润降，总额降”，根据人均利润分档核定，最高增幅利润增量的42%。对科技研发类人才，基于研发工作周期长，短期难以回报的特点，工资总额按需实施单列管理，并且不限制资源投入，给予最大程度的支持。同时，实施“即期+中长期”复合并行的薪酬机制，在研发过程中，收入水平不低于市场标准，让他们干得有劲；在研发取得成果后，以科研项目水平或者效益为衡量建立追溯奖励机制，给予更大力度激励。最高收入的不是公司高管，而是研发领军人才。

史  靖 东方电气集团公司治理部（集团深改办）副部长

在建设企业内部人才特区方面，东方电气制定发布了专项工作方案，在集团内科技创新、经营创效等方面发挥关键作用的各类人才平台或团队范围内开展遴选，明确对其政策支持期限为3年。在人才引进与使用上,支持自主确定团队劳动用工计划管理，可使用全集团所有人才引进渠道及方式；支持其在集团内其他企业，选聘相关专业人才、返聘集团内已退休领导从事科研工作。在考核激励上，实施高层次人才薪酬单列及视同利润加回、放宽中长期激励条件、不纳入“末两档人数占比”“员退率”考核范围等激励举措；全集团各类人才培养、评定、荣誉中加大倾斜支持力度以及名额单列管理。

在科技领军人才放权赋能方面。企业层面，在部分重点企业开展了“放权赋能”改革试点，初步探索出了一套改革的路子。集团层面，在企业试点基础上，形成了科技领军人才放权赋能工作机制及管理指引，实现“五个明确”，明晰了集团相关职能部门、子企业在推动放权赋能工作中的职责分工，明确纳入放权赋能范围的科技领军人才判定依据，按照“一事一议”允许企业建立分级放权制度，参照集团公司《科技创新尽职合规免责清单》进一步完善容错免责机制，根据团队实际需要授予领军人才技术路线建议权、团队组建权等权利。

刘成明 中国通用技术集团沈阳机床股份有限公司党委副书记、副总经理、工会主席

首先，提高了创新突破的思想意识。持续提升党建工作能力，号召引领广大技术体系同志们进一步增强服务国家战略的使命感、责任感，清楚企业的核心功能是什么、要打造什么样的核心竞争力，清楚企业不仅仅是一个经济组织。第二，健全了鼓励创新、宽容失败的机制。建立起覆盖科技人才队伍建设、科技创新活动、创新平台搭建、科技成果转化等方面的创新系统,形成了“集团-机床公司-沈阳机床”领导与科技专家“一对一”联系的机制。第三，科技人才培养是特色。建立五年人才发展规划，建立面向科技人才队伍的“马组英才”卓越工程师培养工程，推行研发项目的“揭榜挂帅”机制，实施“两总师制”项目管理。最后是高度重视激励分配，让技术体系同事们在享有各类独有的软性激励支持外,集团建立“领航”“远航”“护航”“启航”通航人才体系后，直接与全集团标准保持一致，薪酬、福利、中长期激励、履职待遇更高。

王  克 华润三九医药股份有限公司副总裁

华润三九不断完善创新体系和创新管理体系，与沈阳机床类似，围绕创新平台、创新人才、创新激励等多维度开展工作。健全容错免责制度。发布《华润三九科技创新项目容错与退出办法》，对客观上由于缺乏经验、难以预见或不可抗力等因素造成一定损失与负面影响的人员，按相关程序从轻、减轻或免予问责，不断细化容错情形，明确容错具体流程。着力建立创新文化。提出了“关爱·责任·卓越”的文化口号，并将“创新”融入企业文化和价值观中，“上阵拼搏求胜利、春风化雨暖人心、革故鼎新营氛围”，每年会召开创新大会，邀请行业大拿分享成果经验，针对创新问题开展开放式研讨。充分发挥党建对创新文化的培育引导作用，针对具体容错免责情形，思想上给予澄清、方向上给予指导、发展上给予鼓励。

史  靖 东方电气集团公司治理部（集团深改办）副部长

健全“一意见、一方案、一细则”三位一体的战新产业培育发展机制。“一意见”是《关于加快发展战略性新兴产业培育壮大新动能的实施意见》，将战新产业划分为“提升类”和“培育类”进行分类管理，按照“应给尽给”原则，提出相关支持政策。“一方案”是《关于党建引领战新产业合力攻坚工作方案》，针对集团重点战新产业项目，由集团党组“统筹命题”，各企业党委“挂牌出题”，基层党组织“揭榜破题”，党员“亮牌解题”。“一细则”是《战新产业考核评价实施细则》，将营收、投资、标志性成果等重点目标任务纳入企业专项考核评价，优化考核方式。

对于如何通过改革促进国有资本当好长期资本、耐心资本，最具代表性的就是自主研制出的国内首台完全自主知识产权的F级50兆瓦重型燃气轮机。东方电气早在2009年就开始自主研发，通过科研团队赋权、建立人才特区、分类考核等改革举措，给予研发团队充足的资源保障和人员激励，先后投入研发资金近20亿元、培育了一支高水平研发人才队伍进行攻关。

高银波 上海宝信软件股份有限公司党委副书记、纪委书记兼工会主席

今年9月，宝信软件发布了工业控制系统中大型PLC系列产品，实现从硬件到软件全栈自主可控。一是加强顶层设计，树立使命必达的信心。围绕国家战略需求和公司战略发展方向，从公司层面编制了科技创新规划，明确一系列重大科研攻关项目，有组织、体系化地开展基础研究和关键核心技术攻关。二是持续加大投入，成立专门的研发部门，研发队伍补充扩展到近2000人，每年研发投入超过10亿元，占营业收入10%以上。三是给予人才充分的尊重，对PLC研发团队的政策开通“绿色通道”，为核心的科研人员“一人一策”量身定制方案，在生活、住房、子女教育等方面给予保障。四是充分授权，专门建立“科研大项目”机制，把专业的事交给专业的人干，在技术路线、团队组建、经费使用、资源调配等方面向项目负责人进行充分授权。配套建立领导联系服务制度，建立技术人员与管理层的点对点沟通平台，协助资源协调等。五是出台容错机制，宝武集团出台了首台套使用推广的激励政策，为PLC产品的验证、推广应用奠定基础。六是充分发挥党建的独特优势，针对研发中的关键难题和“硬骨头”，形成“揭榜攻坚党员垂范”机制，突破技术瓶颈。

朱晓怀 上海振华重工（集团）股份有限公司党委副书记、董事、总经理

振华重工已经形成有振华特色的全员绩效考核体系，称为“三部曲”全流程考核法。首先是指标设计在前。基于核心职责，为每个岗位量身定做了业绩责任书，在责任书中明确了关键核心指标和考核权重。其次是考核评价在中。形成了“上级领导常态化打分+横向责任部门配合打分+团队成员综合打分”的“矩阵式”考核体系，“领导说好不够，大家说好才是真好”，通过这种方式，有效打通“部门墙”，真正“拧成一股绳”，效率效益有了显著提升。最后是刚性兑现在后。把绩效考核分为ABCDE五个等级，并且强制分布，同时将综合考核评价与干部选拔任用挂钩，强化考核结果刚性应用，明确不适宜担任现职的5类22种情形以及具体调整程序和要求，不符合岗位要求的坚决予以退出。

刘成明 中国通用技术集团沈阳机床股份有限公司党委副书记、副总经理、工会主席

沈阳机床定性考核方面主要建立了讨论机制、辅导机制和刚性执行机制“三个机制”。讨论机制是指标的确定，建立部门负责人与员工互相讨论的机制。每个岗位都有岗位模型，也有胜任力标准，总体有一定范畴和边界。辅导机制是建立绩效反馈与绩效辅导机制。每年部门负责人需要向员工当面反馈最终考核结果。负责人也要与员工充分沟通交流，并针对存在的短板弱项着手制定次年的员工绩效改进计划，并予以辅导。刚性执行机制是用于年度绩效分配、超额利润分享，末等调整与不胜任退出，让年度考核结果切实发挥其相应的“指挥棒”作用，而非流于形式。

高银波 上海宝信软件股份有限公司党委副书记、纪委书记兼工会主席

宝信软件这些年的发展进步，主要是在“四个坚持”上下功夫：

一是坚持走市场化道路。积极打造硬实力，发挥技术优势，积极开拓宝武集团外的业务市场，鞍钢、首钢、河钢、沙钢等中大型以上钢铁企业。在钢铁行业形成的能力溢出到轨道交通、有色、矿山、化工、医药等领域。二是坚持走自主创新道路。二十年持续投入自主创新研发的生产制造管理软件（MES），产品从1.0版本已迭代到4.0版本，是全球十大MES软件厂商之一，国内市场占有率第一。三是坚持管理创新。强绩效，直接将部门员工的收入与业绩强挂钩。共分享，每个部门管理人员和技术人员的岗位价值和配置数量，不看行政级别或机构大小，而是看业绩如何。聚人心，我们充分发挥国有企业党的优势，构建完善的员工发展机制、培养机制、服务机制。四是坚持人才优先战略。积极地引进各类人才，确保既有新鲜血液的注入，也有成熟力量的支撑。建立起分层分类人才培养体系，构建H型职业发展通道，积极打造员工与企业共同发展的示范者。