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这几天，大家被董明珠发飙的新闻刷屏了。
事情是这样的，在10月28日召开的格力电器临时股东大会上，过半议案被股东否决，董事长董明珠面对与会的中小股东大分贝发声：“格力没有亏待你们，上市公司有哪几家这样给你们分红？我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样？两年给你们分了180亿元，哪家企业给你们这么多？”
确实，格力电器从亏损企业成长为明星企业，董明珠功不可没。在《哈佛商业评论》中文版即将推出的“中国百佳CEO”排行榜中，董明珠排名第8。“中国百佳CEO”排行榜主要考察股东回报和市值变化两大指标。数据显示，从董明珠就任总裁到现在，格力电器的股东回报是1926%，这个数字排在所有中国上市公司的前列。
数字说明了一切。自从上市以来，格力电器对中小股东一直“慷慨有加”，这可能也是董明珠感到愤怒的原因。但是，气愤也好，委屈也罢，公司最高管理者如何与股东沟通，绝对是一门学问，毕竟“股东至上”一直是市场经济的定律。
董明珠是一个怎样的人，她的管理风格如何？《哈佛商业评论》中文版2013年曾对其做过独家专访，我们或许可以从文章中找到答案。
HBR中文版：
在格力电器的发展过程中，哪个管理环节更重要？
董明珠：
企业发展靠的是什么？靠技术？靠营销？都不对，我认为是管理能力。
没有管理谈什么创新，谈什么技术，谈什么质量？没有管理能力，质量怎么去控制？质量水平怎么去提高？这些都要靠优秀的管理才能实现。技术创新，需要良好的环境，没有这样的一整套的管理体系，给他们一个宽松的、被尊重的环境，他们能搞出什么技术创新？
所以，我认为管理是一种非常综合的能力，企业的每一个点都离不开管理。
格力电器董事长 董明珠
HBR中文版：
说到管理，你现在同时兼任格力电器的董事长和总经理，这会不会导致过度集权式管理？你会考虑如何分权？
董明珠：
不是这样的，什么集权式管理、分权式管理，我不认可这样的划分。
如果一个企业的领导者没有集权的能力，要这样的领导干什么？干脆可以不要。
领导必须要明白在什么样条件下需要集权，在什么条件下需要分权，这点很重要。我更倡导的是企业的整个干部队伍建设，去营造一个公平公正、公私分明、公开透明的环境。
公平公正是第一位的。
我们的干部队伍有近200个人，他们的行为要经得起8万员工的监督，这本身就是一个自我挑战。我们在办事的过程当中，如果能做到公正、公平，就会增强员工信心，反之则会让企业其他员工产生不满和怨气。
其次要做到公私要分明。
如果一个领导者权力很大，哪怕他对外宣称实行分权管理，实际上也是集权的做法，因为他无论讲什么，底下人原则上是不敢反对的。
所以更多的时候，一把手是在付出而不是索取，他唯一能得到的，就是因企业最终效益获得的回报
——董事会根据你给企业创造的价值，决定你应该拿的收入。除了这一点以外，你没有任何权利，你必须公私分明。这就是付出，你必须要树立一种正气。
另外，企业还要公开透明。
只有公开透明，才可以做到该集权就集权，该分权就分权。曾经有人对我说，到你们格力电器，感觉空气都不一样。其实他感受到的就是这种文化。
公开透明其实很简单，就是让员工做的所有事情，有一个可被监督、可量化的标准。
HBR中文版：
你曾说自己是一个从来不犯错误的人，为什么会有这样的自信？
董明珠：
这话是我说的，这不是自信，而是对自己的要求。
比如说，投资上犯了一个错误，几十亿就不见了，对于整个企业、对于股民、对于公司的员工，都是极大的伤害，所以我觉得不应该犯错误。作为领导，你有很大的空间和决策时间，为什么不能在事前进行完整的评估？你就是不应该犯错误。
那么，如何能做到不犯错误？
在我看来，只要无私，就不会犯错误。该偏执的时候要偏执，对的东西一定要偏执。
其实，我并不比别人聪明，只是我比别人更执着。什么情况下会犯错误呢？放弃了原则的时候，我们就可能会犯错误；有了私心的时候，就可能会犯错误。
我在任公司营销部长的时候，我哥哥带一个经销商来找我拿货，这么一笔交易，不会给公司带来任何损失，同时他那一年也能一下子赚到一两百万，但我拒绝了。因为我很清楚，如果给他货，表面上看起来是多赢，但实际上会有很多负面影响：所有的商家会对你失去信心，认为格力这个品牌以后只能通过关系做生意，这样的话，就不能谈合作了，保证产品质量也就很容易沦为空谈。
