这两类产品经理，真的带不动

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成功的产品经理都有一些核心的特质：透彻的理解能力、缜密的逻辑思维能力、游刃有余的沟通能力、一丝不苟的执行能力、八面玲珑的协调能力等等。

失败的产品经理表现各有千秋。

缺乏对产品的控制力

表现一：

开发：这个功能有点奇怪呀，好像跟我们正常的理解不太一样？

产品经理：用户要求的。

开发：他们的应用场景是怎样的呀？

产品经理：不知道。

表现二：

开发：这个功能做不了，太麻烦了。

产品经理：那不行啊，用户一定要的。

开发：那不然简化成xxx吧？

产品经理：好的。

表现三：

客户：我点xx按钮的时候为什么xx信息没有出来呀？

产品经理：丢张截图，开发老师，这是为什么呀？

以上，等等。

对自己的产品缺乏控制力，从表象上总结，一方面是对产品状况不了解，一问三不知；另一方面是缺乏决策能力，无法把控产品的发展方向。

而产生这些现象的原因是多方面的。

最主要的问题是：不求甚解，只接收表面传递出的信息。

用户说我需要一匹马，那就给他一匹马好了，但这样永远都造不出汽车。

中国有很多老话都非常有道理，比如，打破砂锅问到底。我们需要运用第一性原理，将问题或需求层层拆解，多问几个为什么。用户提出这个功能需求是为了解决什么问题？这个功能开发是哪里处理起来很麻烦？客户的问题我先操作一下能不能复现？等等。

要始终保持独立思考的意识和能力。思考很累，依赖他人很轻松。但这样的工具人产品经理，能在这个越来越卷的市场上生存多久呢？

第二个问题是：缺乏规划能力。这可能是多方面导致的。前期未做好调研和总结，对自己产品所在领域了解有限，对产品的战略目标思虑不足，或由于个人能力及认知有限，无法进行全局思考。

这是需要综合培养的过程。观察、理解、思考、应用，是个人综合能力的培养，也是对世界认知的反馈。

第三个问题很直白，如果你给自己的定位只是想做一个工具人，那确实没有动力去掌控产品。

个性使然，无解。

缺乏与团队的协作力

之前有合作过一个前端转产品的同事，每次需求评审的口头禅就是：这个很简单啊。开发听到想打人。

由于业务和技术思维的差异，从场景角度看可能很简单的一个逻辑，对于开发来说可能需要非常复杂的设计才能实现。如果仅根据自我的业务认知来评论开发的工作量，开发可能会觉得被冒犯到，从而产生反感。

还有一个实施转产品的外包同事，需求设计毫无逻辑与常识，并且完全听不进其他人的意见，在自己的认知里撞了南墙也不回头。多次沟通无果后的解决方案只能是强制换人。

经常听到有的产品经理对着项目组开发说：用户反馈出现了这个那个问题，怎么办啊？

产品经理需要具备的一项重要能力是分析和解决问题，通过给出解决方案让开发人员实现。项目组的高效运转依赖明确且可执行的分工。如果产品经理无力或不想承担这一角色所需承担的责任，打破团队分工，那其在团队中的工作将难以推进下去，甚至于被团队排挤淘汰。

团队协作的目的是为了高效达成团队目标，产品经理恰好是实现这一目的的主线。优秀的产品经理可以聚合团队所有力量笔直地画完这条线。而不那么优秀的产品经理可能画的歪歪曲曲，开发加几笔、业务加几笔的情况下勉强画完这条线。完全带不动的产品经理的画作上一团乱麻，各色笔记，却一直到不了终点。

上面说了一堆，其实大家可以发现，产品经理需要做对两件事：做正确的事，和正确地做事。

做正确的事，就是需要产品经理拥有前瞻性和大局观，明确好终点和里程碑，给领导“画好饼”又不能给自己埋下坑。

正确地做事就是调动团队的力量画出最快到达终点的路径。

这几天大部分公司都完成了绩效评定，很多产品经理抱怨，为什么去年每天都在忙这些忙那些，基本都没按时下过班，为什么我绩效还不好？

有这些抱怨的时候，首先请反思一下自己做这些事情的目的是什么，是不是有意义的；其次，做的这些事情是有效率的吗？

很多时候，领导希望看见的是结果和价值，而不是毫无意义的自我感动。

我始终认为，产品经理需要自信，但这种自信是建立在专业的业务知识和扎实的基本能力基础之上的，而不是想当然的盲目自信。学会自省也是一种提升自己的专业态度。