创业清单 --- 投资随笔：什么是研发能力？

文 | 肖 波

01

我有一个非常好的朋友，钟兄，他是一个标准的文科生。毕业以后一直做行政工作、行政管理。

这两三年，他在一家从事高精技术产品开发的公司任职高管。

这家企业的创办者是一位响当当的技术大拿。

这个月，我们有次见面时，他说，前几天老大敬了他三杯酒，说他分管技术部的这段时间， 技术部改观很大， 他这个分管责任人功不可没！

按道理， 一个完全不懂技术的人 能够初步管好一个高级技术人员集中（二十几名）的研发部 ，我应该感到万分惊诧。

三、四个月前，我也许会；但现在，完全不会有一丝惊讶。说起来，这件事我多少也算是间接的参与者。

02

还要追溯到更早一些时候，2019年的上半年，我与另一位多年的朋友，郭兄，闲聊，他在一家年收入过亿的公司担任高管。

他说，最近这一年多，公司的产品出了很大的问题。

研发跟不上市场的节奏。

因此，导致市场也受到了非常严重的影响。今年公司的收入可能会 腰斩 ！

准确的说，公司的产品一直有问题。

但之前在市场上并不显得 突出，因为竞争对手的产品问题也多。

不过，现在竞争对手的产品有了很大进步。相比之下，公司的产品问题就越来越明显、越来越多。

我当时非常、非常的震惊！因为我对他任职的A公司并不陌生。

A公司是一家以技术研发著称的公 司。

创始 人本身有很好的技术背景，非常关注公司的研发工作。

公司研发部有七、八十人之多。

研发人员上有这样的投入，居然会在产品开发上出问题？

是不是竞争对手的投入更大？NO！

据 郭兄所知，竞品公司的研发人员连一半都不到。

从那个时候起，我就模模糊糊的在想，为什么？问题出在哪里？

这个疑问号一直在我脑海中若隐若现。

这一年多来，在工作和学习中，对于这个问题的答案，脑海中不断有线索在有意无意间闪现，但就是没有被点着，炸开。

一个偶然的机会，听到三、四名不同公司的技术主管在谈论工作中的问题，我忽然一下灵光一现：明白了！

任 正非反复讲过：对于企业，人才是没有价值的；只有将人才组织、管理起来才有价值！

研发领域当然也不会例外！

研发人员水平高、人数多，并不代表企业的研发能力强！这是完全的两回事！

将 研发人员有效组织、管理起来才能形成研发能力 ！

而技术精英也好、技术大拿也好，他们擅长的都是技术 、甚至只是某项很狭窄领域的技术。

在这些他们擅长而熟悉的领域，他们当然是当之无愧的专业人士、高手。

走出这个领域，他们仍然是一名普通人。

只是，研发人员普遍学历高，我就下意识的认为他们学习能力强、 自我驱动意识强 。

因此，他们不需要被 组织， 或者 简单的管理 对于他们来说不是问题。

实际上，这个逻辑并不成立！

还是陷入了那个误区： 将 专长 能力等于了 管理 能力！ 专长学得好、管理就能学得会，甚至不学而会。

这都是绝不可能相等的。

03

管理与理工技术一样是一门专业的学科、技术。

企业中的管理，既与具体工作紧密相关，一定程度上又与具体工作毫不相关。

与几名技术主管交流的那次，其中有一位小文说了一件很让他头痛的事情。

他领导的这个技术小组有四名成员，他是组长，还有三名组员。

这三名组员都是研究生学历，基本素质都很好。

本来，领导这样一个小组应该是一件很幸福、很轻松的事情。 一开始，他也这么认为。

事实偏偏不如此！这三名组员都有一个共同的特点： 不走寻常路！

很多研发任务拆解之后，都有现成的 方法可以用。

但是他们都觉得用别人的方法体现不出他们的水平，非常醉心于 创新 。

因此常常导致两天能够完成的工作，他们要三天、五天才能完成。

虽然最终还是完成了工作任务，但对整个公司的效率、客户对公司的看法都有极大的负面影响。

有可能整个公司四五十人都要为之等待两、三天；

样品或产品的延期交付或许就是客户不信任的开始。

对于如何处理好这个严重影响研发进度的问题，小文也是 一脸的茫然 。这与他所擅长的技术工作毫无关系。

他只知道，强硬的命令显然是绝对不行的。

那要怎么办？ 之前没学过，现在也没有人教 他 ！

我相信，在许许多多的以技术研发开始创业的公司，类似的事情每时每刻都在上演。

比这更头痛的问题也应该比比皆是， 至少那天晚上我就听了好几个！

这些问题，基本都与具体的技术研发工作无关。

身为创业者的技术大牛们过往的教育、职业经历绝大部分与小文的情况相似度很高。

即使是曾经在管理岗上做过，个人究竟对管理有几分认识，受过多少管理的培养与训练，恐怕也是极其有限。

一路走来，靠的几乎都是个人能力。 并没有在 管理 上得到过多少锻炼。

即使在国企、研究机构 做到了较高管理岗位的 ， 依靠 管理能力的成分也并不大。

不过，技术精英或大牛虽然不大懂管理，但在创业之初，影响并不大。

他一定是带着几名自己 比较认可的高水平 研发人员一起创业。

对于此时的团队来说，大家之前已经在同一或相似的环境下相识三年、五年。

团队成员之间对于彼此的性格、工作方式、表达方式、工作能力都很熟悉。沟通成本非常、非常低。

管理的 核心是有效沟通 。

因此，此时的团队不是没有管理，而是管理的问题通过时间的作用被化解了。

只是，公司一旦扩大， 是不可能有如此长的时间， 让这么多背景各异的人之间也能够象初始团队那样，互相熟悉和了解的。

并且，随着公司的发展，研发势必不断深入， 研发工作会越来越多，也会分得越来越细。

需 要互相配合、协作的工作也越来越多。

如何根据研发人员的能力拆分工作任务、如何配合、如何协作，基本原则是什么？方法、工具又是什么？

这些对于 技术大牛们，都是新的课题、新的挑战。

因为， 他们不知道的是，自己能研究出来是一回事； 将一项任务交给一群水平参差不齐的人、在有限时间内通过协作研究出来， 又是另外一回事情。

更严重的是，当研发人员超过五人以后，势必会需要增加管理层级来支撑。

而如何评估这时所任命的管理人员是不是具备管理能力？

身为技术大拿的创业者本人对 管理都 没有太多概念，一知半解的，又如何去辅导、培养、训练下属开展管理工作？ 更别提能做多好了。

甚至任命的研发管理人员是不是具备管理意愿、管理意识都很难说。

管理所需要的沟通、协调工作， 本来就是技术人员所不擅长的，甚至是很多从事技术工作的人所不愿意做的工作。

我的一位大学同学在一家世界500强通讯企业任职高级研发。

他可以选择 六十万 年薪的纯研发岗，也可以选择 八十万 年薪的技术主管岗。

他毫不犹豫的选择了六十万！ ！ ！

04

因此， 在上述情况下，即便是创业者的技术能力很强，对于公司的研发能力来说，并没有太大的作用。

我的朋友钟兄所在公司的研发部，就遇到了这样的情况。 所以，他的老大问他愿不愿意试试。

管理就是管理，研发管理也是 管理。

于是，他找我讨论可行性。