不少人的朋友圈被张一鸣的“我遇到优秀年轻人的5个特质”刷屏，他们“有好奇心；愿意尝试、对不确定保持乐观；不甘于平庸；不傲娇，能延迟满足感；对重要事情有判断力。”
有这么一群人，他们年轻优秀，却充满个性，难以管理。如何驾驭好他们，激励他们在工作中最大化地发挥能量，是管理者需要完成的课题。
文 / 刘铮铮
他们成绩突出，表现优异，遇见难题全心投入寻找解决路径。他们有实力证明自己，得到想要的结果。很多人为结果而生，不为过程而生，对细节不怎么关心，却希望每一件事情都按照自己的意愿进行。在某些问题上，他们过于固执，很难听进他人的意见。
他们热爱说话一针见血、每次都能说到点子上的人。思维缜密、逻辑完满、视野开阔、观点独到的讲话容易获得他们的认可。能够举一反三的他们，有点烦那些讲话半天切入不了正题的管理者。
因为整体上属于结果导向型的一类人，他们很容易感到厌倦。西方管理学者的话——升职加薪是追求的目标，可在灵魂深处，永不停歇翻越山峰的快感，自我实现的渴望，抑或仅仅是出于对失败的恐惧，构成了他们前进的驱动力——说的就是他们。
他们敢于接受超出自身能力的任务，即使未经考虑也有魄力应承下来。这样的决定常常充满冒险，但只要他们作出决定，总会全力以赴。到了这种时候，他们可能需要其他同事的帮助。由于过于习惯单打独斗，他们的人际关系显得有些紧张，即使方案言之有理，切实可行，也未必能得到大家的支持。
他们更愿意在作风果断的管理者手下工作。优柔寡断、行事时有反复的管理者会让他们感觉不给力，进而纠结。
从上不唯上，爱自己胜过爱他人，需要选择，不喜欢命令，他们是桀骜不驯的年轻人，他们是管理的“反动派”。
描述他们的词汇褒贬参半:“有追求、有胆识、有责任心、专注工作、坦率直接”Vs.“不易合作、过于苛求、无组织、无纪律、充满挑衅”。这些高度对立的词汇统一于此类人身上，成为管理者不得不面对的课题。
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犹太哲人希勒尔曾对个人和个人在社会环境中的行为之间错综复杂而又自相矛盾的关系有过描述，他说：“如果我不为我自己的话，那么谁为我呢？并且，如果我不为其他人的话，那么我是谁呢？同时，如果不是在现在，那么会是在什么时候呢？”
员工与公司组织间的关系，套用这三个追问同样合适。那些桀骜不驯的年轻人过于看重第一个问题，忽视了后面两个问题，造成了组织关系的紧张。
管理“反动派”，首先要准确识别“反动”的类型，然后才能区别对待。“正面反动”和“负面反动”的语言模式和行为模式存在很大差异，用“激将法”还是“充分授权法”需要因人而异。
这些桀骜不驯的年轻人和管理者之间，更多的是意识冲突，有了意识的冲突才有人际的冲突。他们表达异议，方式简单直接。这样的人，多数是“正面反动派”。
成熟规范的公司通常能够化解新生代“反动派”的负面影响，并尽量让其带来创新活力。这些公司招聘员工时不但考虑应聘者的工作能力，也考虑员工的价值观是否与应聘职位的直属上司一致，把员工与公司价值观的一致落实到具体的领导关系中。
另一方面，“反动派”关乎公司自我变革的意义，这些公司通过“在线大讨论”等方式让员工表达不同想法，以鼓励异议。没有异议的组织无法生长创新的萌芽，容忍异议是为了更远的未来。试图永续经营的企业总在不断培养接班人，这些人通常就在那些桀骜不驯的年轻人里面。
成长期的企业对“新生代反动派”的管理能力还很欠缺，导致一些“正面反动派”走向负面。
公司对雇员是一种有限的权力控制，权力本身受到雇员辞去工作这一自由的限制，不同企业对雇员的控制力度是不一样的。阿里巴巴自信地说“价值观是训练出来的”，员工能够接受具体至日常行为细节的价值观就留下，接受不了就离开；江浙一些地方股份制商业银行其业绩考核高度市场化，客户经理手握资源，自己组建团队，一旦客户经理的要求得不到满足，很容易发生团队整体跳槽这样的事情。
企业的文化与制度足够强势，“反动派”问题是一个微观问题；企业的文化与制度过于孱弱，“反动派”问题就是一个宏观问题。
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当下，许多企业开始有意识地调整管理新生代个性员工的方式。改变逐次深入，“越机械性的东西越没强项，越需要劳动强度的东西越没强项，但越需要想象力、越需要见识面的越有强项，这种对比是很明显的，所以首先进行变革的是网络公司，高新技术公司、知识服务型公司、然后慢慢才会影响到传统制造业，传统服务业。”
应对代际变化的沟通策略包括：
批评者尽可能提出替代方案和更多的选择，让被批评者感受此前没有意识到的可能性；
对年轻“反动派”强烈的进取心与求胜欲给予特别、立即、持续的鼓励；沟通过程中不以居高临下的姿态讲话；
允许争辩，不过分控制谈话；陈述观点符合逻辑，表达方式讲求效率，轻易不运用命令的方式，不容置疑的指示将带来更多的腹诽；
最后，管理者只要有一次将“反动派”的想法与功劳据为己有，就将彻底失去人心。
虽然“信任、授权、包容”之类的词汇随处可见，在具体的管理情境中却很难做到。一个习惯了说一不二的民营企业家，可能会自我暗示：“我要心胸宽广，我要海纳百川”，但真到了权威遭遇挑战的时刻，又会雷霆震怒。同理，一个一路青云、自信惯了的中层管理者，甚至无法忍受年轻下属诮笑的嘴角。
管理者脑海中的员工形象由深处其中的文化氛围决定。这种“文化氛围”之说必须有比较，必须用人来衡量人。度量是我们文化氛围的一部分（所谓“反动派”，何尝不是一种比较？），有了比较，那些桀骜不驯的年轻人才被视作挑战权威、挑战规则、深具破坏性。
因此，如果管理者试图将“反动派”作为问题来解决，那么这将是一个永远也无法解决的问题。因为问题因比较和评判而来，一旦有了区别心就有了“度量”，那么，桀骜不驯的年轻人就永远都会成为一个“亟待解决”的问题。
唯一的办法是调整心性。只有管理者放下成见，以新鲜澄澈的心态面对这些年轻人，心智才可能完全摈弃固有结论，不再陷入比较与度量，理智与情感才可能融合统一。
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哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼提出过一个很有意思的概念：“涌流”。在涌流状态，“情绪不受抑制和牵绊，而是积极、充满活力，与当前任务协调一致，涌流是一种忘我的状态。与沉思和忧虑正好相反，处于涌流状态的人们并不是在精神紧张地冥思苦想，而是专注于当前的任务，失去所有的自我意识，把心里常常惦记的健康、金钱甚至成功通通抛诸脑后”。
花样滑冰运动员、书法家、钢琴家、攀岩爱好者讲述自己在喜爱的活动中的感受时，描述词汇总是惊人的一致：“入迷”、“自己不存在了”、“身体不用控制”、“发生的事情与己无关”。
实际上，处在涌流状态的人们对从事的活动有着超强控制力，对不断的变化也是应对自如，人们的表现达到巅峰，但他们其实并不关心自己的表现，行为本身的绝对愉悦才是动机。
管理“反动派”的最佳境界莫过于“反动派”人尽其才，忘情工作，进入类似“涌流”的无我时刻。正如前文所说，“反动派”敢于接受超出自身能力的任务，即使未经考虑也有魄力应承下来。
丹尼尔说：“人们在任务要求稍高于平常时最能集中精神，而且他们在这个时候的表现会优于平常。如果对他们的要求过低，人们就会觉得乏味。如果要求过高难以应付，人们就会产生焦虑，涌流存在于乏味和焦虑之间的微妙地带。”
对大多数人来说，工作只是一种反人性的苦役，很多桀骜不驯的年轻人只重视私人活动时间，埋首个人兴趣，真正如稻盛和夫一般将工作视作提升个人心志修为的人少之又少。
此种情况下，不断提高任务的难度，持续给予肯定，不断引导“反动派”进入“涌流”状态就有了切实的意义。
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