物业管理行业发展现状与趋势

（一）物业管理行业发展现状

我国物业管理行业历经40多年的发展历程。伴随着城镇化步伐加快、居民人均可支配收入显着增长，高收入群体涌现及其消费力不断提升，催生了各类优质产品和服务需求，物业管理行业作为一项新兴行业得到了快速发展。当前，我国物业行业发展存在以下几点特征：

第一，众多政策利好下，行业健康持续发展。 物业管理行业发展水平的高低与居民生活品质紧密相关，我国从中央到地方各个层面均高度重视物业行业的健康发展。近年来，物业行业发展面临众多政策利好。2020年12月，住房城乡建设部等部门联合印发《关于推动物业服务企业加快发展线上线下生活服务的意见》（建房〔2020〕99号）鼓励物业服务企业运用物联网、云计算、大数据等技术，提升物业智慧管理服务水平。2021年1月，住房和城乡建设部等10部门印发《关于加强和改进住宅物业管理工作的通知》，强调加快发展物业服务业，探索“物业服务＋”模式，推动物业服务向高品质和多样化升级。2024年8月，国务院印发《关于促进服务消费高质量发展的意见》（国发〔2024〕18号）提出，鼓励有条件的物业服务企业与养老、托育、餐饮、家政等企业开展合作，发展“物业服务+生活服务”模式。在政策的鼓励和要求下，物业服务行业业务高质量发展步伐将不断加快。

第二，行业规模稳步增长，基础物业服务仍是收入主要来源。 近年来，尽管上游房地产市场承压、增量市场空间有限，存量市场竞争愈发激烈，行业整体规模仍保持稳步增长。据统计2023年我国物业服务面积为384.24亿平方米，同比增长3.09%，物业服务市场规模为6430.6亿元，同比增长4.54%。具体来看，根据《中国物业服务百强企业研究报告》，近五年来，我国百强物业行业收入规模稳步增长，2019-2022年平均增速达12.53%。2023年收入规模增速稍降，较2022年增速仅为4.59%，系受上游房地产行业下行影响。从收入结构上来看，基础物业服务仍是物业收入的核心来源。2019-2023年，基础物业服务收入占比均达到75%以上，其中2023年占比达到了82.07%。

图1 我国百强物业收入结构

第三，行业竞争格局相对稳定，呈现金字塔格局。 物业管理行业准入门槛低，资金储备要求不高，市场参与者众多，市场较为分散且呈现完全竞争状态。头部企业凭借强大的资金实力、管理实力和品牌影响力，在激烈的市场竞争中能够持续实现规模扩张，强者恒强。数据显示，2024年上半年，52家上市物企在管面积市场份额增至约20.33%。其中，碧桂园服务在管面积突破10亿平方米。而尾部企业规模小、数量多，据统计我国营收在2000万元以下的尾部物业公司全国有十余万家之多。城投类物企大都处于尾部或腰部水平。近年来，伴随着深化国企改革持续推进，有望通过整合重组做大做强，实现层级跨越。

第四，深挖社区增值服务，打造全生命周期需求场景。 随着物业行业经营业态不断丰富，管理范畴和空间逐步延伸，物业企业凭借物业服务贴近居民日常生活的天然优势，可深挖社区增值服务，重塑物业的价值逻辑以突破住宅物业微利瓶颈。围绕空间运营、社区零售、到家服务、资产服务、养老服务、托幼教育等向业主提供多元化、定制化、差异化的增值服务，积极拓展全生命周期的需求场景，挖掘多元生活服务潜能。

第五，加强数字化、智能化管理能力，注重降本增效。 信息化、数字化和智能化技术的不断发展，为物业行业智能化升级、优化成本、提高收益率提供了路径。通过引入互联网、大数据、人工智能等先进技术，不仅能够提升物业服务的响应速度与效率，显著提升业主的服务体验感。同时，通过数据积累、收集分析，还为物业管理提供精准的决策支持，有助于进一步优化资源配置，降低运营成本，也为未来构建智慧社区、促进城市可持续发展奠定了坚实的基础。

（二）物业管理行业发展趋势

第一，受上游地产行业影响，行业规模增速趋缓。 房地产行业作为物业管理的上游行业，对物业行业发展规模有着深远的影响。近年来，我国房地产市场行情下行承压，尽管上位政策屡放“要促进房地产市场止跌回稳”的信号，但目前来看，我国房地产恢复情况不及预期，未来物业管理行业规模增速将继续放缓，市场结构将呈现由增量与存量并重转化为存量主导、增量为辅的特征。

第二，存量机遇待挖掘，行业仍具备较大市场空间。 一是城市更新、城市改造等将催生更多物业需求。伴随着我国城市发展进入增量结构调整和存量提质改造并重的新阶段，城市更新改造作为营造高品质空间，提升人居环境质量的重要手段，在全国各地推广开来。一方面，老旧小区实施改造后，将引入专业物业管理服务以巩固改造成果，另一方面，城市更新通过优化城市空间布局、完善城市基础设施和提升城市整体品质等方式间接推动了相关物业需求的增长。为改造后的物业提供专业的管理和服务，促进了城市和产业的可持续发展。二是重点城市加大保障性住房建设和供给，为物业行业进一步拓展的市场空间。针对住房有困难且收入不高的工薪收入群体和需引进的人才群体的住房需求，我国多次下发政策要求重点城市加大力度规划建设保障性住房。今年5月中旬以来，中央鼓励各地政府组织地方国企，以合理价格收购部分已建未售的商品房，用作保障性住房。当前，以购代建、消化存量已经成为我国当前加快去库存、助力房地产市场健康发展的重要部署，全国多地推出了存量房“收储”细则。国有企业在“收储”商品房后，自然会成为保障房运营服务主体，为后续的资产运营、物业服务等业务奠定基础。

第三，社区养老成为“物业+”重点发力领域，潜力进一步释放。 我国已正式步入中度老龄社会，我国养老事业发展亟需较大的发展与突破。物业服务企业因“距离近、人员亲、硬件足”的优势，有望成为充实社区养老的重要力量。因此，国家在政策层面多次提出支持“物业+养老”事业发展。如2019年4月，国务院办公厅印发《关于推进养老服务发展的意见》，特别提到了探索“物业服务+养老服务”模式。2020年12月，住建部、发改委等六部门发布《关于推动物业服务企业发展居家社区养老服务的意见》，出支持物业服务企业积极探索“物业服务+养老服务”模式。2023年5月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于推进基本养老服务体系建设的意见》，支持物业服务企业因地制宜提供居家社区养老服务。2024年1月，我国首个以“银发经济”命名的政策文件《国务院办公厅关于发展银发经济增进老年人福祉的意见》（国办发〔2024〕1号），提出鼓励物业服务企业开展居家养老上门服务。多重政策下发，全国各地积极探索社区居家养老服务新模式，为物业行业参与社区养老服务提供了有力支撑和发展路径。

第四，向城市服务进一步延伸，“大物业”时代来临。 当前，物业行业已经呈现从传统服务向生活服务、社会服务、社区治理等多个城市服务领域延伸的状态，具备“民生+公共”双重属性。物业公司的发展定位也从单纯的服务提供者走向社会服务资源的收集者、统筹者、组织者和运营者，为城市治理提供“有温度的服务”。全国不少头部物企已将城市服务领域作为主要业务进行重点布局，多地形成“物业城市”治理模式。

城投类物企推进城市服务的必要性与可行性分析

（一）城市持续推进精细化管理，需城投进一步发挥国企担当

总书记指出“城市管理应该像绣花一样精细”。城市的精细化管理，需要综合运用市场、法律、行政和社会自治等手段，通过城市管理目标量化、管理标准细化、职责分工明晰化等，形成以“精致、细致、深入、规范”的管理模式。城投公司作为地方国有企业，需发挥好政府与市场的桥梁和纽带作用，积极推进政企合作，利用自身专业的物业管理公司开展城市运营一体化服务工作，打造“物业城市”模式，全面提升城市发展品质，提升精细化治理水平。

（二）城市服务作为城市运营的主要内容，是城投公司转型的关键领域

“大物业”要求物业公司不再局限于传统的日常管理和维护，而是不断拓展服务对象和服务边界，向生产生活、产业服务、城市服务、社区治理等多个领域延伸。城市服务业务旨在提升价值、提高城市品味和优化人居环境，这与城投公司从城市开发建设主体向综合运营商转型的要求高度契合，可以说布局大物业领域是城投公司实现转型的关键领域。

（三）城市服务具备一定的行业壁垒，城投公司进入具备先天优势

城市服务要求将城市公共空间整体作为一个大项目，对物业企业的资源整合能力提出较高要求。城投公司在城市基础设施建设领域积累了丰富的资金和管理运作经验，且与政府层面有着紧密的联系，为城投公司拓展城市服务业务提供了有力的前提。同时，城投公司还可以通过与地方政府合作，获取更多的优质物业资产。

（四）与民企深度合作模式，为实现大物业布局提供了路径

城投公司在布局物业业务的过程中，已经与各类大型物企搭建了深度的合作伙伴关系。在未来布局城市服务业务过程中，城投公司可充分发挥自身的资金及资源整合优势，与外部各类专业企业进行资源共享和优势互补，共同推动城市物业发展。

国有企业开展城市服务的案例实践

（一）宝石花物业——探索“大物业”城市服务模式

宝石花物业管理有限公司（以下简称“宝石花物业”或“公司”） 诞生于国有企业“三供一业”分离移交改革，于2008年注册成立，2024年位列中国物业服务百强企业第16位。公司立足于成为大物业的“国家队”战略定位，围绕“做优物业服务、做好生活服务、做大产业服务、做强城市服务”进行业务布局，并在“大物业”领域探索和实践中逐步形成了具有自身特色的服务模式，为城市服务和社区治理提供了有效的解决方案。具体经验做法如下：

第一，做强物业服务质量，提供一揽子解决方案。 宝石花物业在改革以来，在接手住宅物业、企业的办公物业、工地物业、宾馆酒店及其他后勤物业外，公司积极进行外拓，增加了医院、学校、轨道交通、城市综合服务等多个业态。围绕“衣食住用行医教娱养财”等十个领域积极延伸业务，拓展服务项目，为国企改革退出矿区后勤业务提供一揽子解决方案，为产业园区管理提供全面服务。

第二，创建红色物业生态，做好社会服务与治理。 街道社区党组织的领导下，宝石花物业公司全力参与社区“红色物业生态”创建，主动融入“居委会+业委会+物业企业”的组织架构，按照“党建引领、多元共治”工作思路，积极推动社区的共建共治共享，社区综合治理取得了明显的成效。

第三，精耕社区增值服务，搭建智能化服务平台。 依托“规模+科技”双引擎赋能智慧社区，完成了社区超市、社区广告、社区金融、电梯加装、家政服务等增值业务布局，初步构建了社区综合服务平台，不断使社区服务内容丰富化、多样化。

第四，做强城市综合服务，助力精细化城市治理。 宝石花物业通过环卫一体化切入、城市合伙人联手、收购服务商撬动的方式进入城市综合服务市场，提供多链条、全周期、高品质的城市综合服务。伴随国家城市更新战略进行整体布局，宝石花物业携手战略合作伙伴推动“百城千街”行动，探索适合自身特点的城市“大物业”模式，探索“城市物业联盟”合作机制并编写《宝石花物业“大物业”模式指引》的方案，助力精细化城市治理方面取得了显著的成效。

（二）吴江城投——以“大物业”创新城市治理

作为吴江区城市建设和运营的重要主体， 苏州市吴江城市投资发展集团有限公司（以下简称“吴江城投”或者“集团”） 以一流城市综合运营商的目标定位，坚定城市运营、城市服务、城市发展为战略导向，整合多方优势资源，积极探索“大物业”服务模式，加快推动城市服务治理体系和治理能力的现代化。

第一，合资成立专业公司，整合优势资源。 吴江城投集团牵头与长三角投资发展（江苏）有限公司、深圳天健集团三方合作，合资成立了苏州市天城城市运营管理服务有限公司（以下简称“天城城运公司”），专门负责大物业服务的推进与实施。通过合资公司的形势，整合多方优势资源，共同推进“大物业”服务模式，为城市提供全方位、高品质的管理和服务。

第二，下沉至基层治理，进一步拓展服务边界。 天城城运公司在项目执行过程中，将整个城市作为一个小区来服务，通过项目下沉至区镇、街道、社区等，将服务范围拓展至公共服务、公共资产运营、公共秩序维护等，力争取缔管理“漏洞”和“空白地带”。

第三，试点先行，着力形成可复制经验。 松陵街道南部城区作为公司先行试点，天城城运公司将道路、公厕保洁，垃圾分类管理与清运，绿化养护与市政养护等进行整合，重新构建集环卫、绿化养护、市政管网与设施维护、小区管理等于一体的全方位管理体系，打通清扫、清运、养护、维修链条，提升城市的精细化管理水平。在试点经验的基础上，公司将服务推广至江陵街道。公司通过不断探索，逐步形成可复制模式和路径，让城市管理更加专业。

第四，利用科技赋能，搭建全方位管理体系。 积极推进数字化转型，打造“专业服务+智慧平台”服务模式。通过搭建集环卫、绿化养护、市政管网、设施维护于一体的全方位管理体系，全面提高管理效率。同时，通过建立与街道治理联动机制，实现对城市公共空间与公共资源、公共项目进行全流程“管理+服务+运营”的多元主体协同治理。

城投类物企推进城市服务业务四点建议

城市服务业务作为物业服务企业重点拓展领域，因其业务范围广泛，涉及主体众多、进入难度相对较大，城投类物企需找准切入点，明确业务发展模式，增强统筹协调能力，加强人才培养和团队搭建，不断推进城市治理专业化、规范化、精细化。

（一）找准业务切入点，以点拓面，不断巩固发展优势

城投公司在推进城市服务业务中应做好物业基本盘、找准新增业务切入点，以点拓面，循序渐进，不断巩固发展优势。 一是 扎实做好基础服务，提升服务质量。基础服务是增值服务、创新服务的载体，是业主居家感受最为直接和最为重要的部分。城投类物企需做好“四保一服”，不断提升服务质量，为拓展大物业布局奠定基础。 二是 找准城市服务业务的切入点，以点拓面。紧跟所在城市治理服务理念，围绕国家政策要求及行业发展趋势，找准城市服务业务切入点，如老旧小区改造、城市空间经营、市政环卫、城市综合治理、智慧城市建设与运营等，不断调整和优化自身的业务布局，实现以点拓面，实现多种类型业务的覆盖。 三是 关注民生诉求，找准发展新机遇。城投公司在开展城市服务过程中，应主动对接政府、积极了解民生诉求，瞄准政府亟待解决的热点与焦点、堵点与痛点，将其纳入“大物业”管理范畴，共同为城市治理。

（二）明确业务发展模式，增强市场竞争力

城投公司在开展城市服务业务过程中，需结合业务需求、自身发展实际，综合运用多种业务发展模式。 一是 可以自主开发城市服务相关项目，通过自身力量，组建专业团队、引进先进技术和管理经验，获取相关资质，提高服务品质。 二是 凭借良好的政企资源优势，吸引外部优质物业企业合作开发，通过合作实现资源共享、优势互补，提高相关项目的竞争力和盈利能力。 三是 通过并购整合现有的相关服务企业，如绿化环卫企业，快速补齐专业能力、扩大业务规模和市场份额。

（三）增强统筹协调能力，促进资源高效利用

城市服务本质上是将公共空间和公共资源当作一个整体，由物业企业进行统筹管理。由于城市服务范围广、运营内容多，需要城投类物企公司具备强大的统筹协调能力。 一是 要加强现有业务的盘点梳理，根据业务的需求和服务特点，合理配置人力资源、物力资源和财力资源。 二是 整合社会资源，综合协调多方治理主体，共同开展城市服务工作。 三是 积极推进数字化转型，以通过业务全流程采用电子化，在提升内部沟通效率的同时，实现企业精细化管理与运营，提升运营效率。

（四）重视人才培养，强化团队搭建，提供保障

未来，城市服务拥有着万亿级市场，也是物业公司实现增量的重要领域。城投类物企拥有良好的政企关系，进入城市服务具备先天优势。但城市服务涉及内容广，对运营公司要求较高，因而在商业模式上应积极寻求外部合作，尤其是城投类物企更应积极转型为城市服务集成商，整合各类资源，在城市治理公共服务领域发挥出更大作用。

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