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华为干部继任管理/在岗管理，收藏！

HR新逻辑 · 公众号 · 职场 · 2025-03-04 16:37

正文

企业内训、管理咨询合作丨 LEO老师-15220281688

嗨，这里是HR新逻辑·HRLogic

欲治兵者，必先选将。习主席曾指出， “军队能不能打仗、能不能打胜仗，指挥是一个决定性因素。”

练兵先练将，强军先强官。可以说，干部的数量与质量是任何事业成功的核心保障。在华

为高速发展的事业背后， 干部队伍也是关键的驱动因素之一。

许多企业已经意识到了干部队伍的重要性，但是要打造自己内部的干部管理体系时，却经常会遇到不知道从何下手的困境。

实际上在我们接收复杂庞大的信息时，必须先了解清楚框架，构建起知识体系的树干，再研究细节，往每个枝干上填进相应的树叶，才能生根结果，枝繁叶茂。

华为干部管理全景图

下面将从干部管理体系的全景图切入，一起来了解华为干部体系搭建的整体框架是怎样的，先在心中搭建起全局，才能更好地建起知识的大厦。

如上图所示，如果把整个框架看成房子的话，它的基座就是 “ 干部标准与干部管理导向/AT运作” ，屋顶是 “文化与核心价值观” 作为牵引。

房子的左右两端则是干部管理的重要输入和输出。其中， 业务战略是输入，最终输出符合公司战略要求的干部队伍，并且是要能够取得商业成果的，对准商业成功。

房子的中间部分则是从干部的发展阶段来看，从一楼的干部继任管理，到再往上一层第二楼的任用管理，再到最上层第三层楼的在岗管理，也就是从一个干部入池，进入到干部梯队当中，之后再到真正被任用，上岗进行转身，再到在岗以后的绩效管理、学习发展等等持续评价和监查，然后持续成长发展，进入更高层岗位的干部继任计划，又开始新一轮的继任、任用、在岗的循环。

1、业务战略是输入， 最终对准商业成功

战略是整个干部管理中的重要输入，干部肩负着企业战略落地的重要责任，因此企业需要基于自身想清楚去哪里，才能知道自己需要一批怎样的干部。

企业首先要明确自己的战略， 搞清楚自己要实现怎样的目标，还要不断去对比，纵向对比内部还需要补齐哪些差距，横向对比优秀业内企业，自己有哪些差距，如何去借鉴好的经验。

不断进行分析再进一步明确未来2-3年的干部规划，明确未来需要的 干部数量、质量、结构 等，再进一步拆解出为了打造这样的干部队伍，我们需要采取哪些管理策略和举措，对准战略去锻造干部。

而最终的目的也是输出一批符合公司战略要求的干部队伍，助力公司的战略达成，对准着商业成功。

2、干部标准 与干部管理导向 是坚实基座

干部标准与干部管理导向则是整个干部管理工作中的基础，为整个体系运作提供了一套准绳和标尺，使一楼、二楼、三楼能够有一套统一的标准和语言体系，才可以照见每一层楼离上层的干部有多少差距，有标准才可以被衡量，才可以被管理。

同时干部的标准也帮助企业明确了需要打造一批怎样的干部队伍，能够指导选拔，并对准此方向去发展干部，开展一系列管理工作。另一方面也帮助干部清晰知道了自己需要对齐的目标和标准，不断以此有意识地去锻炼培养自己的能力，牵引个人的成长与发展。

而且这一套标准和管理导向的来源也一定是基于 业务战略 ，通过战略形成对组织的要求，对干部人才的要求，弄清楚差距在哪，以此来更新干部的标准、人才的标准。

3、文化与核心价值观为牵引

干部必须是与企业价值观高度契合的同心人，华为取得今天如此大的成就，关键之一就在于拥有一批与公司文化和价值观高度契合的干部。因此在模型图中，最高处的屋顶部分就是文化与核心价值观，并在整个管理工作中以此为导向、为牵引。

在华为干部的使命与责任中，第一条就是践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承，在干部的选拔中核心价值观也是衡量干部的基础，可以说在华为是将文化和核心价值观放在一个相当高的高度上的。

干部认同企业文化和核心价值观，才能真正的理解企业的愿景，具备使命感， 把公司的事业也当做自己的一份事业，并且用企业和自己都认同、提倡的原则和方式去为之奋斗。

同时以文化为牵引，将其融入到整个公司的管理体系、制度流程中，二者一软一硬，相辅相成，才能更好地紧紧将干部们聚拢到一起，形成合力，对准一个方向冲锋。

干部管理实践

1、干部继任管理

在干部管理工作中，非常重要的一环就是后备干部梯队的建设，华为的整个干部管理体系能够良性运转，很大程度上也得益于继任管理，储备了大量的干部人才。

任正非曾经说：“我们要加快后备干部的选拔，要给新人机会。后备干部的提拔是公司的一项战略政策。公司在发展的过程中到处都缺干部，干部培养不起来那我们就可能守不住阵地，可能要败退。”

建设好后备干部梯队，做好“继任管理“，就是面向未来，做好储备，是未雨绸缪。

做好继任管理就要基于战略识别出关键岗位，澄清岗位要求，提前盘点关键岗位继任梯队，做好干部继任计划。并且建立起干部资源池，形成内部人才市场，匹配一整套 淘汰处理-学习培训-岗位分配-考核检验 的完整机制，人才只有进入到资源池当中，才有可能会在新岗位和新机会出现之后能够得到选拔和晋升。

此外还有一系列干部调配、干部曝光、之字发展、外部获取、干部推荐、日常干部任命、AAD、干部任命三权分立流程等。目的也是通过机制保障优秀的人才能够不断涌现，能够被看见，并且让合适的人能够到合适的岗位，同时加强人才的流动。

2、干部任用管理

干部任用管理是干部从第一层楼进入到第二层楼，也就是上岗以后的一系列转身，这是华为做的很有特色，且投入也很多的一环，同时这也是华为为什么干部阵亡率要比其它的企业低很多的关键原因。

在干部任用管理/上岗转身中包括了人岗匹配、上岗答辩、在岗实践、高级管理研讨/FLMP/关键岗位DP、角色认知、工作交接离任审计、干部任命。

并且针对不同层面的管理人员都有不同的赋能项目， 其中值得一提的是新任干部90天转身和角色认知。干部90天转身则是针对新任命上岗的干部，通过一系列措施帮“扶上马”，这过程中会有3个贵人（主管、导师、教练），4个阶段，5个谈话，来帮助干部快速磨合适应，减少干部阵亡率。

角色认知则是非常经典的一套工具，基于关键岗位，找到其所对应的关键角色，进一步明确这些角色的关键业务活动，再解码到支撑业务活动的应知应会，以此为参照来发展干部的能力，下图正是这样一套从核心岗位层层向外延伸的角色认知同心圆模型。

通过这样一套模型，可以让干部更清晰、更有重点地清楚自己要胜任岗位，所需要不断去有意识提升的系统性的素质模型。

3、干部在岗管理

干部在岗管理则是聚焦当下一系列干部管理工作。其中包括了干部绩效管理、PBC、责任结果、核心价值观、学习与发展、作风建设/干部监督、IDP/MFP、激励与保留等一系列干部持续评价和监查工作。

通过一系列途径让干部在具体岗位上，能够承接好企业的战略，目标牵引，责任结果导向，做出真正的实绩。同时又有一系列 考核工作、反馈计划、监察措施等，让干部走在通往目标的正确的道路上，避免怠惰、走偏。

还要通过培训与实践，不断使其学习成长，最终让干部取得胜利，并且成长发展，匹配且进入到更高层次岗位的继任计划中，开始新一轮的循环，让整个队伍向上循环流动起来。

华为的干部管理在多年的运行发展中已逐渐形成一套完善强大的科学管理体系，具体的运作博大而又精深，本文则梳理了干部管理的基本框架，先在心中搭建起一座房子，再逐渐在合适的位置填充进去具体内容。 （正文完）

如果要系统的学习华为干部管理机制，学习每一层楼中的各个模块的管理运作，进一步深刻理解整个干部管理机制的逻辑，欢迎报名由 HR新逻辑 主办， 原华为22年资深干部管理专家袁老师 分享的《 向华为学习：打造一支能征善战的干部队伍》 线下实操课！

3月14-15日深圳开课

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2天1晚的时长，深度系统学习！

课程背景

华为公司从1987年2万元起家，短短的30多年时间，发展成今天的20万员工、年收入超8588亿人民币、通信行业全球排名第一、手机行业也曾全球排名第二的全球化大型公司，华为公司靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展？是什么推动了华为公司的的持续增长？

任正非曾经说过，华为公司的成功就是人力资源的成功， 华为一直将人力资源管理工作作为公司战略重心之一，在过去的三十年中，进行了两次完整的组织复盘，产生了 《人力资源管理纲要1.0》《人力资源管理纲要2.0》 这样两个系统性论述的文件，指导公司整体的人力资源体系建设，完善的人力资源管理制度为华为的可持续发展提供着源源不断的动力。

而人力资源管理的核心之一就是干部管理，在长达三十年的探索中，逐步形成了清晰的干部标准和管理体系，以此牵引干部队伍的发展，构建起一支敢战善战的干部队伍。近年来，在美国层层加码的打压之下，华为还能活下来并且有质量的活下来，这支干部队伍是最关键的因素之一。

面对激烈的市场竞争，企业该如何进行干部培养和管理？如何打造一支能征善战的干部队伍？华为公司的干部管理实践经验值得所有企业深入学习。通过此课程，其它企业在进行人力资源管理或干部管理优化或变革方面，能够从中受益：在理解华为“为什么这样做”之后，可以作为镜子，针对自己企业的现状充分借鉴。

常见干部使用问题

1. 明知道干部无法胜任当前岗位，但又无法更换

2. 选拔标准不明确，不清楚什么样的人可以成为干部

3. 干部能上不能下，老干部无处安放

4. 干部队伍没有激情，缺乏使命感，不敢挑战

5. 对干部的考核和监管不足，干部贡献无法评价

核心收益

1.学习华为公司人力资源的经典成功要素干部管理

2.明确干部使命，梳理良好的价值观体系

3.掌握干部选拔原则和标准

4.明确干部发展路径与成长通道

5.掌握干部的考核和监管标准

课程大纲

第一部分：

华为公司干部管理整体架构

1.为什么干部队伍建设对企业很重要？

2.路线一旦确定，干部是决定性因素

3.华为公司干部管理的发展历程

4.华为干部管理的核心理念

5.干部管理全景图

第二部分：

干部的使命与责任

1.为什么要赋予干部使命感与责任感？

2.干部使命就是带领团队充满信心打胜仗

3.干部要有敬业精神和献身精神

4.干部关键

1)践行和传承核心价值观

2)聚焦客户价值实现，抓业务增长

3)改善端到端的业务流程，抓效率提升

4)均衡开展组织建设，抓能力提升角色

研讨：干部的使命和责任如何转变为生产力？

第三部分：

干部的标准与选拔

1.干部标准

1)干部标准是与业务匹配、持续发展演变的过程

2)核心价值观是基础

3)品德与作风是底线

4)绩效是分水岭

5)关键要素是能力和经验

6)建立干部能力与经验词典

7)如何将能力与经验应用于具体的岗位和岗位群要求

案例：干部能力词典

案例：干部经验词典

案例：研发体系岗位的干部要求

研讨：如何建立您公司的干部标准

2.干部选拔

1)猛将发于卒伍，宰相取于州郡

2)干部选拔的误区

3)干部四部曲

4)干部选拔“三看两正”

案例：将优秀的分配到合适的岗位

案例：业务猛将是否适合当干部

研讨：外部空降干部看哪些维度？

案例：蒙哥马利计划

第四部分：

干部规划与继任

1.干部规划

1)干部规划常见问题

2)根据战略确定需要多少干部？在哪里培养？到哪里去？

3)干部战略规划是干部管理的龙头

4)从业务战略到关键岗位识别

5)从差距分析到规划

6)形成策略和举措

2.干部继任

1)“四点一线”的干部继任计划是干部规划的核心载体

2)使用一代、选拔一代、考验一代、涌现一代

3)继任计划：面向未来发展建立梯队

4)干部继任计划模板

5)如何用好继任工具

6)用好干部考察，发现更多人才

案例：关键岗位干部规划

案例：干部继任计划模板

案例：干部任前考察

研讨：干部梯队建设上的经验分享

案例：新干部上任谈话

第五部分：

干部的培养与发展

1.将军是打出来的，是选拔制，不是培养制

2.干部“之”字形发展

3.训战结合的干部成长模式

4.各层干部发展的整体框架

5.华为特色的关键岗位“角色认知”模型

6.做好认知、赋能、领导力三个循环

7.上岗阶段的关键工具：上岗谈话、90天转身

8.典型赋能项目介绍：FLDP、GMDP、高研班

案例：MFP问卷

案例：不同层级的干部发展项目

研讨：如何解决新干部“阵亡率”的问题

第六部分：

干部的使用与管理

1.干部绩效考核

1)干部绩效绩效承接战略目标

2)坚持责任结果导向，分层分级全方位考核干部

3)绝对考核（多劳多得）和相对考核（赛马机制，组织螺旋式上升）

4)绩效牵引，给火车头加满油；机会驱动，把工作当作报酬

2.干部流动

1)围绕业务发展需要进行干部流动

2)干部流动的流向管理与使能机制

3)任期制是干部能够流动的基础条件

4)干部流动与退出背后的思考：降落伞计划

3.干部监管

1)堡垒最容易从内部攻破

2)工作作风和生活作风两手抓

3)干部作风建设与监管

4)干部八条与干部自律宣言

5)强化自我约束与制度约束

6)完善问题预警机制和监督机制

研讨：当前公司在干部使用管理中存在哪些问题？从标杆企业中得到哪些借鉴？

第七部分：

干部管理的组织运作机制

1)干部管理为什么从“一长制”发展到“三权分立”

2)AT（admin team）的建立与运作原则

3)从“君权神授”到“权力的笼子”

案例：考军长

案例：干部自律宣言

案例：自我批判大会

华为干部继任管理/在岗管理，收藏！

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