商业洞察/撰文 刘逸春 编辑/钟明玥、李明遥
这是《刘逸春的品牌商业创新》的
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政治、商业环境变化极度复杂的今天。国际环境、国内政策、房产、投资、消费不景气，各种因素叠加而导致的市场不确定性、非连续性，使得企业在品牌营销上都开始追求实效，这本身没有什么错，企业本身就是要有结果的，企业必须到市场上拿结果。
近5年，念智公司团队持续追踪了众多企业的品牌营销发展，发现很多追求极致实效的，极度关注曝光、话题、转化的企业慢慢没落了，比如说做雪糕起家的钟薛高、做化妆品的完美日记、花西子。而那些始终重视顾客价值的企业，如做高端水杯的希诺、做饮料的东鹏特饮、做意大丽面的赛琳娜、却欣欣向荣，发展越来越好。
再一个多月，2024年将进入下半年，结合我们持续跟踪的这些企业的洞察和思考，来和大家谈谈营销面临的最主要的问题。
一、目标不明确导致失败：你的品牌到底在给客户提供的是什么？
因目标而导致的失败，主要源于公司高层，通过对这些公司的跟踪和分析的结果表明，对此负有责任的是公司制定长远目标和政策的管理层。
近些年，中国的商超行业停止增长，并不是因为需求和消费能力萎缩了。据预测，未来10年，中国的消费品零售需求增长年平均达10%以上，最近很多私董会、商学院都拿出去年11月份和12月份的消费数据，证明经济开始不景气，也拿出很多所谓消费降级的数据证明消费已经疲软，尤其是拿出五一假期的人均消费来作证明，当然，如果看财经文章，更是一片唱衰中国经济的景象，处处皆出海！需求一直在增长，中国的商超行业如今陷入困境，
不是因为相关的需求被其它的商业形态（电商、直播、新零售、微商）满足了。而是因为其自身的行业没能满足这些需求。商超企业的管理者任由其他新商业形态的企业抢夺自己的客户。核心原因是商超把自己定位为线下门店生意而不是消费品生意。他们错误定位自己行业的原因是，他们只关注自己商超的业态本身，而不是消费品；同时，他们只关注自己能卖出去多少货，而不是真正地关注客户。
（包括大润发、家乐福、华润万佳、甚至胖东来都存在这方面的问题。）
曾经电视行业的发展差点令好莱坞全军覆没。实际上，由于电视行业的发展，当时所有的老牌电影公司都不得不彻底重组，有些电影公司甚至在这轮冲击中不存在了。这些公司陷入了前所未有的困境，并非因为电视的侵入，而是因为它们自己患上了营销短视症。和今天中国的商超行业犯的错误一样，好莱坞的这些电影公司也没有能够正确地定义自己的业务；它认为自己是电影行业，而好莱坞这些公司的本质实际是娱乐业。如果将自己的行业定位于“电影业”，“电影”这个词语，就意味着具体的、有限制的产品，好莱坞就会丧失活力，这种狭隘的视野使好莱坞产生了一种愚蠢的自满情绪，导致制片人一开始就将电视当成威胁。好莱坞一味地嘲讽和抵制电视，而它本来应该拥抱电视并将其视为扩展娱乐业的机遇。
大家是否还有印象，在前些年，王健林主动和马云发起一个赌局，说如果到2020年，电商能够超过线下，他给马云一个亿，如果超不过，马云给他一个亿。后来，马云弄出了新零售。
在国内，有一帮对定位推崇备至的中国企业家，是重度营销短视症的患者，曾经有某著名的定位大师，
给西贝的定位是“西贝西北菜”，后来整个西贝只有西北人才去吃，幸好西贝的贾国龙反应快，很快意识到错误，快速改变了”西贝莜面村，I love 莜”，使得西贝又回到正确的轨道上。
对定位推崇备至的企业家，很少换一个维度来看待定位，就是近30年来，采用所谓定位的那些企业，基业长青的还有几家，特劳特除了在中国市场有强大的影响力之外，在全球的其它商业体（包括他的老家美国，有多少人相信他们那一套？）
宝洁公司、可口可乐公司、金宝汤公司、联合利华公司等等这些企业都辉煌多少年了，宝洁公司生产的是优质产品，所谓的产品细分，那只是具体的市场策略。而把策略本身当成企业的目标，这就是有一部分对定位推崇备至企业家的营销短视症。
就算在2021年，电视业的规模（电视行业受到网络视频网站、流媒体冲击的话题会在今后的文章中谈到），也比以往任何时候狭义的电影业要大。如果好莱坞关注的是客户（向其提供娱乐），而不是本产品本身（制作电影），好莱坞的电影公司还会陷入困境吗？我表示怀疑，像传统的电视领域的创新升级中，湖南卫视、浙江卫视为什么持续获得了巨大的发展，就是这些企业意识到，自己做的不仅是电视本身，而是提供娱乐。
是一批年轻的编剧、制片人和新锐导演，正是他们在电视业中取得的成功摧毁了诸多老牌电影公司，甚至打垮了电影业的超级巨头。
除了上述我举的中国的商超行业和好莱坞这两个行业外，还有其他非常多的行业也是因为不恰当的定义了自己的目标（到底在为顾客提供什么服务？），而已经或者正在使自己的未来受到巨大的威胁，像刚刚进入破产清算的汇源果汁、靠卖驴皮起家的东阿阿胶、中国的水业老大娃哈哈、曾经最大的中文门户网站搜狐等等。
后面的内容我会详细地加以讨论，同时我还会对导致困境的原因进行分析。尝试帮助这些企业治愈营销短视症。
接下来，我们来先看看完全以顾客价值为中心的管理方式，如何能够让增长型行业继续保持增长，即使行业明显的机会已不复存在。接下来举两个早就出现，并且无比成熟的行业——尼龙行业和玻璃行业。
这两家公司是美国的杜邦公司和康宁公司，康宁公司，相信大家都听过，雷军、余承东、“脱口秀”演员罗永浩们都会经常提到他们，现在我们用的各种手机屏幕，包括最新款的iphone15、mate60pro在内的手机，屏幕用的都是康宁的玻璃。
首先，不能否认的一点是，这两家公司都拥有着极强的技术实力，并且都是以产品作为公司的导向，但仅仅这两个原因，是不足以解释它们企业获得成功的原因的。毕竟，在以前如日中天的纺织公司，当时也是完全以产品为导向的，具有非常的产品意识，却被彻底地打垮了。杜邦和康宁成功的主要原因不是它们以产品或者研究作为核心，而是因为它们坚持完全以顾客价值为中心。正是因为他们不断留意新的机会，并运用它们技术能力开发出能够满足新的顾客价值的产品和服务，满足客户需要的新用途，才得以推出成功的新品，如刚我举到的康宁大猩猩玻璃，几乎全球的中高端手机都用它们的产品。如果没有对顾客深入观察，它们推出的大多数新产品很可能销路不好，采取的销售方法也不能奏效。
像铝业也还在不断地发展，推出的航空铝，也是众多中高端机产商愿意去使用的材料。
读到这里，可能有人会反驳我说，将商超和铝，或者将电影和玻璃放在一起比较非常愚蠢。铝制品和玻璃本来就用途非常广泛，难道它们不应该比商超和电影有更多的增长机会吗？这就是我要指出的因为主观而产生的错误观点，它非常的狭隘地定义了一个行业、一个品类/产品，或者是一系列的技术，从而必然导致企业或行业的衰退过早出现。当我们到“商超时”，我们要确定自己指的是“购买消费品的提供商”，作为购买消费品的提供商，消费品在今天的中国，还拥有着巨大的增长潜力，大家看看去年疫情期间全民皆知的一个数据，中国还有6亿人的月均收入仅为1000元，不仅中产阶级的消费升级，仅这6亿人的收入的增长，就会产生巨大的增长潜力。所以，不应限于当前的所谓的业务范围。
商超行业缺乏的不是机会，而是管理者的想象力和胆识，正是这两点曾经成就了这一伟大的行业（要感谢沃尔玛创始人沃顿的创新）。
欧洲著名的历史文化研究者和评论家巴尔赞说的一句话，完全能够表达我对商超行业的痛心：“我痛心地看到，19世纪最为先进的服务于大众的行业，因不再拥有着曾助其崛起的超凡想象力而黯然没落；它缺乏的是行业内各公司生存的意志，以及用创新和技术满足公众愿望的动力。”
2020年，我们曾助力一家做商超购物中心的企业进行了有想象力的商业创新升级，在整个战略的汇报沟通时，我们提案完后，几乎所有人都反对里面的一些商业升级创新，并提出了自己极其保守的意见，后来是在我们强势之下，他们才彻底理解我们有想象力的商业创新方案，但在执行中，又开始变得保守，我们团队只好不断的纠偏。
市场上的任何一个大行业，曾经一定有非常强劲的增长，曾经被冠以过“增长型行业”这样的名头。对于每一个这样的行业来说，人们往往认为它们的实力在于产品或服务明显具有无可比拟的优越性，似乎找不到什么有效的替代品（实际上，这些产品本身也非常成功地替代了其它产品或服务）。然而，这些著名的行业一个接着一个地都被淘汰的阴影笼罩。接下来，我们来快速浏览几个案例，到目前为止它们受到的社会关注度还不够。
干洗行业曾经是前途无量的增长型行业，2012年，李克强总理在答记者问时，提出了大众创业，万众创新的号召，张荣耀于2013年11月在干洗行业创建e袋洗。以移动互联网智能洗护平台e袋洗出现在大众的眼前，但后来也由于各种原因开始没落。在羊毛衣物时代，干洗的出现使得人们终于能够安全、简单地清洗服装了，这样的行业自然会持续增长。但在繁荣发展40年后，如今该行业陷入了困境。竞争来自何处？来自更好的清洗方式吗？不是。竞争来自替代干洗的合成纤维衣料和化学清洗剂。但这仅仅是开始，还有一项强大的神奇技术彻底淘汰化学干洗行业。虽然现在它还只是在小范围地使用，就是超声波。
曾经摩托车行业也是一个风生水起的行业，宗申摩托、力帆摩托，还有我刚出道时做过的两个品牌大阳摩托、大运摩托，随着市场的发展，摩托车行业由于其安全性、噪音、汽车的普及使这个行业风光不在，曾经的风光无限的力帆摩托创始人尹明善，在古稀之年，不得不接受失败的命运，而如果定义成出行行业，后起之秀美国的特斯拉，市值已经5000亿美元，创始人马斯克登上了全球首富，蔚来、小鹏汽车（近期虽然一直被衰，但我们再继续看看）、理想也非常不错。
现实中，人们往往是健忘的，例如，如今信心十足地为移动互联网、新零售这两个超级行业欢呼的人，很难看到这些飞奔向前的行业可能会出现危机。
看看雷军提出的移动互联网七字诀：快、极致、专注、口碑，现在基本不再提了，也开始在线下开起了小米之家。
曾经知识付费推广者，移动互联网布道者的罗振宇，也成了“过气网红”，他的业务也从最早的知识付费，重新定义为知识服务，然后再变为所谓的创建一所“通识大学”。但也没有太多的起色。
那么企业如何才能够治愈营销短视症呢？我总结了一些我15年从事商业创新的思考，与大家进行分享。
很多人会认为产品较低的生产成本会带来诱人的利润，这也许是最严重的自欺方式了，会给公司带来很大的困扰，尤其是“增长型”公司，因为对这些公司而言，需求的增长是显然的，这本来就会削弱它们对营销和顾客重要性的关注。
这种只专注于具体事项的做法通常会导致行业衰退，而不是增长，这往往意味着产品无法适应不断变化的消费需求和品位，不能适应调整后的营销制度和做法，或者不能适应竞争行业或互补行业的产品发展，这些行业一心关注自己特定的产品，以至于看不到自己的产品缺点。
就拿大家熟知的手机行业的诺基亚被苹果所取代，大家认为诺基亚取代苹果，是因为苹果发明了智能手机，建立了巨大的生态等等，但这都是后来的苹果了，苹果刚推出iphone3G的时候，也差不多是半个砖头，系统不好用，网络慢，屏幕也并不大。并没有引起消费者多大的注意，但是，那时的诺基亚，就是用狭隘的产品观念来经营产品，诺基亚手机从高到低全覆盖，几百块的，几千块的，什么样的产品都有。而苹果考虑的是顾客，顾客需要的到底是什么样的产品和服务，所以建立生态，让手机变得更好用。后来的结局大家都知道了。
这个概念是创新理论之父克里斯坦森提出来的，但是知易行难，我们需要先讲清楚这种思想所涉及的内容和结果。我也拿大家比较熟悉的行业—中石油、中石化的加油服务来举例子。要探讨破坏性创新，就需要从业务的源头，即顾客开始，大家都知道，开车的人是非常讨厌加油的，因为加油很耽误时间。尤其是需要排队的时候，人们购买的实际上不是汽车，而是继续开车的权利。加油站就像收税官，人们必须定期缴费以作为用车的代价，因此，加油站基本是不受欢迎的地方。
假如要完全摆脱不受欢迎的加油站，那就意味着取消它。没有人喜欢收税官，即使他们本身令人愉快。没有人喜欢半路停车去买一种自己几乎看不到的产品，即便卖主帅气的小伙或漂亮的美女。而研制各种奇异的燃料替代品公司，因为将会帮助人们省去频繁加油的麻烦，从而受到人们极大的欢迎。这些公司走上了通向未来的潮头浪尖，不是因为创造出了技术上更优越，更尖端的东西，而是因为它们满足了客户迫切的需求；同时，它们也在消除有害气体和空气污染。你现在的新能源汽车，其实就是这样的一种尝试。
一旦石油公司认识到，一套新的能源系统能在满足顾客上做些什么，它们就会明白自己别无选择，只能研制高效、持久的燃料（或者以某种不干扰驾车人的方式提供汽油），我们拿大型食品连锁经营者只能进入超市行业、便利店行业，或者真空管公司只能去制造半导体一样举例。为了自己身的利益，中石油、中石化公司必须毁掉自己的高利润资产。除此之外，再多基于现有产品的一厢情愿的想法也无法挽救自己，石油公司要维持增长就必须进行这种“破坏性创新”。
