步入“2015~2017中期计划”的收官之年，索尼爆发出了前所未有的复苏动能，其刚刚发布的2017财年第一季度（4月1日~6月30日）业绩显示，索尼公司销售收入与上年同比上升15.2%至18581亿日元，营业利润与上年同期相比增长了180.5%，达到1576亿日元——这相当于提前锁定了全年5000亿的利润目标。
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文｜《中国企业家》记者 梁宵 编辑｜徐昙
不久前的员工内购会，高桥洋（Hiroshi Takahashi）又入手了很多索尼新品。
这位2016年3月履任索尼中国区总裁的日本籍高管，是一位不折不扣的索尼粉丝（下称“索粉”），这段缘分可以往前追溯近40年，当时还是中学生的高桥洋说服父母购置了一台价值2万日元的索尼无线电对讲机，经常在夜深人静的时候，搜寻方圆5~10公里内的“同类人”聊天。
那个时候的索尼，已经凭借划时代的产品——1968年的特丽珑电视街知巷闻，此后更凭借革命性的产品Walkman随身听俘获了更多粉丝，苹果的创始人乔布斯就是其中之一，据说他当初把索尼创始人盛田昭夫赠予的那台Walkman反复拆解研究。
采访中的高桥洋忍不住“炫耀”地拿出了新买的全画幅黑卡相机——很多专业摄影师会把这个系列拿来作为备机，不过高桥洋对机器的规格参数、技术细节等并不是全都了解，“要成为索粉，并不一定要懂技术。”
这倒是真的。90后的公务员Zack就是一例。2003年他从CD机“入门”，成为忠实的索粉，现在他的微博有21万人的关注量，留言里有咨询产品的、有请教用法的——Zack俨然成了一名索尼的编外“管家”，他说索尼并非是在技术上占据绝对优势，他更看重的是索尼的设计感。
这已经不是印象中的那个“技术的索尼”，该如何定义它呢？“一家卖电子产品的保险公司。”这位资深索粉毫不犹豫地脱口而出。
倒也恰如其分，看索尼公布的2017财年目标计划也能发现，这已是一家多栖发展的企业，未来电视与音响设备、半导体，以及移动业务、影像业务的营业收入占比将达到43%，游戏为23%，金融为14%，电影和音乐为20%。
一位退休的索尼高管曾指出，多元化业态让索尼摆脱了创立初期那种依赖单一爆品的生存路径，但与此同时，多头并进的索尼是否会偏离主航道而走入迷途呢？
事实上，这也是索尼在盛极一时又陷入困顿之后希望去解决的问题——这中间花费了10余年的时间，也辗转了三任社长，如今在2012年上任的社长兼CEO平井一夫的掌舵下，索尼又会给出怎样的答案呢？
Mr.KPI
与高桥洋的对话很顺畅。
他曾在北京语言大学研读多年，中文说的少有口音；他不爱打“官腔”，对很多敏感问题坦诚得有些出乎意料；而为了保证充足的采访时间，他临时调整了一个原定5点的会议。
索尼中国今年的担子并不轻松。
2017年，是平井一夫设立的“2015~2017中期计划”的收官年；索尼提出了5000亿日元的利润目标——上一次达到这个记录还是在20年前的1997年，也是索尼历史上唯一的一次。中国市场将在该目标中占据多大的分量？高桥洋没有透露具体数字，但表示，索尼在华工厂和销售公司的总体利润2017财年的增长幅度大概会在15%左右。
“我几次在员工大会上都强调过具体的数字，因为今年的难度相比去年更高。”高桥洋说。当然，中国区的员工都知道这是一位很注重绩效的高管，他们私下里叫他Mr.KPI。
高桥洋擅长将目标和责任可视化、数字化。2016年上任之后，他就先对索尼在华产品引进以及新业务的开展设立了两个原则。
第一就是产品的研发者要有负责到底的态度。比如某种产品想进入中国市场，那么对方必须回答一个问题：“如果产品失败，是不是有离开公司的准备？”高桥洋说这一点很重要，因为引入产品容易，但撤出的时候需要很多的善后处理工作，所以一定要精挑细选。
另外一个就是，引入新品，要有一个判断、调整、止损的流程管理：哪个时间点以什么样的标准做出何种反应，哪些目标无法达到就采取怎样的行动——最坏的打算就是撤出，这些都要有具体的参考指标。
“开始一个新生意的时候，投入量并不大，如果在一个不太晚的时点做出正确的撤出决定的话，那么就会尽量减少对公司的损失。”高桥洋说，最怕的是，亏损已经出现了，但是不知道什么时候会扭转，什么情况下要放弃——没有止损点，就会无止境地坏下去。
电视业务就因此付出了惨痛的代价。2003年，索尼的电视业务首度出现亏损，自此一泻千里，甚至一度传言要被卖出。直到2014年实现10年来的首次盈利，才最终转危为安。
1985年就加入索尼的高桥洋见证了这一业务的由盛转衰。他1994年来到中国参与了索尼（中国）有限公司的筹建，当时中国的彩电市场几乎是产品一出，马上就被抢购一空的盛况。遇上春节、元旦、国庆节等节日前夕，由于顾客太多，索尼公司的高管和员工都要去帮经销商搬彩电。
“那个时候面临的问题是如何以更快的速度覆盖所有的市场，扩大销量。”高桥洋说，但如今索尼面临的问题则恰恰相反：是如何收缩战线，锁定目标。
这也是长期亏损的电视业务给索尼带来的最大启示——规模不是最重要的。那些遍布各个省市的渠道在走量的同时，却增加了成本负担和利润流失。由此，索尼调整了产品结构，定位中高端产品。索尼总部提供的数据显示，从全球范围看电视的均价已经从2014年的5.7万日元提高到6.7万日元；不过销量却逆势上升，数据显示，2017财年第一季度（4~6月），在中国彩电市场下滑9%的大行情下，索尼销量却上升了30%，尤其是在万元以上的高端市场占比更是不断提升。
而随着产品结构的调整，渠道也随之精简。现在，索尼中国每月都会对每一个产品型号、每一个渠道的投入和产出进行观察记录，根据统计数字进行动态调整——调高调低目标，或者增加减少投入，实在不符合标准就终止合作。
“索尼是不具有成本优势的，因此需要不一样的打法，否则投入多少都是不够的。”高桥洋说。
电视业务的打法也复制到了音频、相机品类——从高端开始进行市场攻克，然后将市场和品牌优势向低端迁移，提高产品溢价。索尼（中国）公关总监姜京源解释，高端产品战略的路径基本上可以概括为，先争取利润率，再扩大利润额，之后寻机增加销售额。
高桥洋下一步的目标正在于此。“之前在效率提升和利润贡献方面做得不错，但销售额却没有大的突破。音频业务量还要更提高一些，全画幅相机的销量和利润都符合计划，但是我觉得还能做得更多。”
姜京源说，高桥洋特别强调管理的可视化，很注重细节，每一件事都要说清楚背景、过程和策略、目标，也会帮员工去分析问题点和解决办法，条理清晰。几年前，索尼集团推出“激发并满足您的好奇心”这一企业使命，高桥洋当即指出“这个太难懂了，干脆就叫做‘增加索尼粉丝’”。
这也是索尼在中国市场的一个重要目标，高桥洋希望能够锁定两类客群，一个是追求品质生活的，另外一个是年轻时尚群体。但是目前的索粉还分割于三个阵营：PS平台集结了年轻群体，Walkman的群体更为年长成熟一些，而数码消费者的年龄层基本在50~60岁。这三个细分群体基本上处于割裂状态，难以相互转化。
“如今彩电、数码两大产品，主要还是由年龄较大的消费者来支撑，以后还需要强化年轻市场的影响力。”高桥洋强调粉丝对索尼的中国市场开拓来说至关重要，“没有粉丝的品牌就要打‘价格战’，因为价格是唯一能够打动市场的因素。”
这也是一场攻坚战。正如Zack所说，粉丝会经历一个从最初的狂热到逐渐理性沉淀的过程，会慢慢成熟，并不会对品牌所有的产品都全盘接受；他们也会比较，如果对品牌感到失望，那么“粉转黑”的可能性也很大。
离心与向心
以更加强调KPI的高桥洋，接替老成持重的前任总裁栗田伸树，也预示着索尼中国开始走入了快车道。
相比高桥洋，栗田伸树性格更为和缓，他喜欢跑马拉松，还在索尼内部发起过“微笑运动”（smile campaign）。姜京源说，两个人的风格差别很大，因为两个人肩负的使命是不一样的。
2012年4月，栗田伸树出任索尼中国总裁，到2016年离开，索尼也经历了动荡不安的四年：2年的架构调整，全球超过1万人的裁员，2014年将笔记本电脑业务连同“VAIO”品牌打包卖出，2016年又决定将“元老级”的锂电池业务转手他人（交割期为2017年9月）。
当时，高桥洋还在日本总部，是索尼民用产品全球营销总裁，他回忆说那个时候全球销售渠道的经销商数量、组织规模和投入量都是按照过时的市场情况设置的，所以必须要实行大刀阔斧的削减和改革。“中央集权的做法在当时是不可避免的，如果不这样做，公司真有可能倒闭。所以止血是第一要务，把公司的规模缩减到适当的、健康的水平之后，再考虑进一步增长。”
在这场疾风骤雨般的调整中，前线督战的栗田伸树实际上要起到稳定军心的作用。姜京源说，那个时候的索尼领导人需要说服内部理解这一变革的必要性，如今调整完成，则到了让员工信服的阶段——那就要拿成绩说话。
实际上，架构改革在削减成本的同时，也在重建内部的生产力。
在这期间，索尼总部将电视、数码影像、音频三个业务部门剥离，成为独立运营的子公司，以此赋予了后者更大的权限，也在一定程度上释放了一线作战的活力，高桥洋说电视业务的复兴很大程度上就得益于此。
一位退休的索尼高管在接受日经BP社采访的时候就指出，从业务发展的角度来说，独立出母体发展，切断索尼总部的官僚化影响是很好的保证——1994年脱颖而出的PS业务就是体外发展的实例。不过据了解，现在的三个子公司只是有限的“独立性”：财权、人事任命权等还需要总部集中行使，这在一定程度上也会影响其自由发挥的效果。
与此同时，这样的架构还需要面临另外一重挑战。
一直以来，索尼都强调“硬件+内容”的协同性，从第一位职业经理人出井伸之的融合战略，到第一位非日本籍掌门人斯金格的“统一的索尼”都体现了这方面的努力，但这个目标从来就没有实现过，平井一夫在上任之初同样提出了“一个索尼”的构想，而独立子公司的改革是否会成为阻力呢？
按照平井一夫的想法，他会鼓励内部合作，但不会强制。他在2015年接受采访的时候表示，“最重要的是做业务之前大家要分享，看到好的机会去合作，但我不会要求他们本来没有机会时硬要去合作。我们现在的内部信息分享很顺畅了。”
在给《中国企业家》杂志的邮件回复中，索尼总部指出，配套产品的研发团队会在早期结合自己的需求和设计与传感器研发团队进行探讨，据此进行影像传感器的开发，这也会让配套产品增强差异化的性能，搭载35mm全画幅积层式CMOS影像传感器的“α9”相机就是一个很好的例子。
高桥洋坦陈内部协同确实是一个挑战，但索尼现在磨合得不错。他用离心力和向心力来做比喻，每个时间段公司内部的目标是不同的，所以施加于各个部门的这两种力也要随时进行动态调整，有的时候需要强化合作就往回拉一拉，有的时候鼓励“单飞”，那就要往外放一放——目前索尼的副社长铃木智行就负责各项业务在研发领域的协调工作。
“我不能说索尼现在没有大企业病了，但是比以前少很多了。因为大企业病也是一种富贵病，而索尼之前经历了很苦的一段时间，现在依然要拼命生存下去。我们不能因为这两年有所好转就放松，否则生存的危机又会出现。”高桥洋说。
这也是平井一夫经常在内部提醒员工的一点：现在中期计划做好了，但今后最大的风险在于，员工心中产生松懈的气氛。
危机感也在推动索尼去尝试更多的业务延伸，切入到更加广泛的市场领域。比如影像传感器业务所瞄准的教育、医疗、甚至无人机、无人驾驶汽车等；在现有市场，也会进一步去挖掘新的市场空间，像在Walkman里面开拓出一个价值万元以上的市场——此前这一领域并无人涉足。
“很多人都在猜测质疑，因为他们不知道索尼今后会发生什么，”高桥洋说他了解索尼明年会拿出怎样的新产品，“还有很多好事情会发生。”他神秘地说。
“回归”之路
不管怎么说，索尼正在赢得越来越多的信心。
2017年3月份公布的2016财年业绩预期显示，索尼营业利润将会达到2850亿日元（最终结果是2887亿日元）。之后，证券机构纷纷释放了积极的信号：摩根大通将索尼的股票评级上调至“增持”，高盛、瑞信分析师也表示继续看涨索尼。
但在平井一夫上任之初，索尼可没有得到资本市场的如此善待。那个时候，连续4年亏损的索尼已经“失信”于市场，据说，当时不管索尼公告什么目标和计划，市场都毫无反应，因为“反正说了也做不到”；2015年，吉田宪一郎担任首席财务官之后，对索尼实施了更加大胆的精简和改革。在索尼员工看来，后者是一个言出必行，很具有说服力的人——在平井与吉田的“二人组”作用下，索尼2015年终于摆脱亏损，进入了利润上升轨道。
那么，即将冲刺历史利润最高点的索尼可以称之为“全面复兴”了吗？
高桥洋说，索尼内部对此的共识是，如果连续几年利润都能保持稳定增长，才能称之为全面复兴。
但实际上，在索尼的历史上，这种现象从来没有出现过：索尼的利润总是上下起伏，而且变化幅度很大。“利润基本上是靠新品，但不一定每一年都有这样的新品。”高桥洋解释说。索尼就像是一个短跑健将，冲刺一段时间之后就元气不济，需要更长时间的休整才能再次上场。
很多退休的高管将此归咎于索尼对技术的偏离，他们说，1994年的PS机之后，索尼就再也没有引发市场爆点的产品了，十多年的低迷期也导致大量的工程师流走，技术上的断层已经让索尼难以应对未来的竞争。
高桥洋对这一点没有回避。“索尼有过对技术的背离，因为不同的经营者会有不同的着重点，有的对商品本身或者技术本身的重视程度不足。”但他认为，平井一夫上台之后，索尼开始逐渐在向技术原点回归。
事实上，不管是2015年让具有工程师背景的铃木智行升任副社长，还是传感器领域相继公布的“黑科技”储备，以及通过种子加速计划（SAP）、未来实验室等培植新一代的技术力量，都让外界看到了索尼在重拾技术这方面的努力；而对于平井一夫个人来说，虽然并非工程师出身，但他是忠实的索粉，而且辩才出众，Zack评价他是一位情商很高的索尼统帅，至少比斯金格让索粉更加认同。“可以跟用户分享你从索尼产品身上获得的感动，这个是索尼经营管理层很重要的一点。”高桥洋说。
据介绍，SAP也是平井一夫直管的项目，此举让那些刚进入索尼两年的年轻人可以发表自己的想法，并争取种子资金去尝试新的项目——不需要像以前那样只能等到40、50岁的课长或者部长的时候才能获得这个权利。目前基于种子加速计划，索尼已经推出包括FES手表、HUIS遥控器等十二项新的产品和服务。
实际上，这种设置也是对索尼在新架构下创新制度的一种补充，“分公司化之后，他们的考核标准并不是说创造多少新兴事业，而是现有业务能有多少市场销量，这也就导致他们没有那么大的动力去做创新。”高桥洋说，这是目前这种架构和激励制度下的一种必然，“新兴业务就由平井先生统管，因为在孵化期间需要资源的支持，等这个业务成长到一定规模的时候再交给分公司，让后者以自己擅长的低成本的优势将其市场化。”
这种方式，能解决一直困扰在索尼发展中的技术和市场的矛盾吗？
这也是在公司创立初期就植入的“冲突”基因，索尼的创始人井深大和盛田昭夫两人各有侧重，前者是纯粹的技术人员，对硬件研发狂热又固执；而后者则负责市场和国际化，更强调成本管理，同时，这位出生于富裕家族的“二代”兴趣广泛，索尼后来投资影视、音乐、金融这些多元化的领域也正因为此。据说，在特丽珑研发期间两人就爆发了分歧，甚至让索尼身陷破产边缘，但所幸耗时7年之久的特丽珑并没有让市场失望，这也让索尼得以成功脱险。
有人把那个时候的索尼称之为“实验室的小白鼠”，意思就是尽管索尼在研发上领先对手，但是商业化的时候却被那些生产力较大的、善于降低成本的公司捷足先登，先行模仿去占领市场了——结果技术是索尼的，市场却成了别人的。
“井深先生对这个称呼很骄傲。但现在越来越大的索尼，体量已经不是小白鼠了。”高桥洋说，“特丽珑显像管扶持了70、80年代的索尼，但是如果不成功的话，那么索尼也就不存在了，那个时候的创始人敢做这个，现在有了那么多员工、那么多经销商的索尼是否还能这么去冒险呢？”
这也正是索尼难以挣脱的技术“困惑”。昔日的索尼元老抱怨这家企业已经不复当年的大胆和富有激情了，而他们中的一些也反思当初的工程师文化是否太过强势而影响了市场机会；不过他们更在意的是，“如果成果主义和结果主义过头的话，被目光短浅的投资基金等股票持有人的意志裹挟，一些不懂技术的经营领导就以‘选择和集中’这些借口，将三年内无法获得短期回报的技术放弃了。”
在技术和市场两股力量的纠缠拉锯下，索尼一直处于战略摇摆之中，结果就是处于顺境就皆大欢喜，遭遇逆境则会自乱阵脚：当经营层认为工程师文化过于强势的时候，市场派的意见就占了上风；而当硬件产品碰壁的时候，又想在内容产业上获得突破——备受争议的出井伸之和斯金格分别在这两方面让索尼难以避免地走入了亏损的泥淖。后者甚至在2006年停掉了机器人业务——索尼曾经凭借1999年上市的Aibo人工智能机器狗成为该领域的先驱；而如今索尼不得不重建AI团队。
日经BP曾经在2016年做了一则系列报道，名为《我们曾经爱过的索尼》，采访了当初创立PS、研发Walkman、Aibo机器人的“元老们”，在他们看来，索尼“硬件公司，技术公司”的时代已经完结了，但也有人说，索尼本来也并不是一家技术公司，甚至应该逃离技术这个像“诅咒”一样的东西。
“原来索尼的一代和二代创始人，他们的目标在于在飞速发展的市场里面，推出让人惊讶的产品，创造市场，我们现在所处的时代，索尼能否像六七十年代那样创造市场，坦率地说，我要打一个问号。”在高桥洋看来，如今整个市场跟那个时候相比复杂多了，一个企业能够做出来的事情已经很有限了。“但是强调创新的小白鼠精神还是要继承下去，这个是索尼的DNA，否则只是担心冒险，不做新的突破的话，就不是索尼了。”
创新当然是必要的，但如何“回归”则是索尼要认真考虑的，毕竟它如今要面临的挑战更多：一方面是技术和市场的权衡，一方面是硬件和内容的共生，盛田昭夫曾经提出“硬件和内容是索尼集团的两个车轮”，关键是，这样的索尼“战车”，对于“驾驶者”的平衡能力要求太高了，操作不慎就会翻车。
